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預(yù)測一下阿里、京東、拼多多這3大零售平臺的最終結(jié)局，如果互相繼續(xù)爭奪市場份額，那大家都沒錢賺。所以，理智下來，應(yīng)該各自回歸自身，做強做大自己擅長的領(lǐng)域。阿里以時尚小商品見長，京東以大家電見長，拼多多以農(nóng)產(chǎn)品快消見長。
1、廣告銷售公司還是消費服務(wù)公司？
這3家平臺首先要回答一個問題，我是一個流量變現(xiàn)的廣告銷售公司嗎？如果是，那就賺點兒廣告費，最終被新崛起的流量公司給替換掉。就像傳統(tǒng)三大門戶被搜索替換，搜索被抖音、微信替換一樣。如果認為自己是一家消費服務(wù)公司，則不然。那就要強化做深做實自己的服務(wù)，為消費者服務(wù)。首先圍繞自己擅長的領(lǐng)域，做好了，可以考慮擴大地盤。
我們看到，在整個商業(yè)鏈條中，不同的角色定位，其價值和利潤是不一樣的，而且競爭壁壘也不一樣。
廣告銷售公司的核心就是精準導(dǎo)流，競爭絕招在數(shù)據(jù)和技術(shù)研發(fā)，而消費服務(wù)公司的核心則是重度服務(wù)，這個投入很大，門檻很高。
2、各有所長、深度服務(wù)與會員制
經(jīng)過多年的網(wǎng)購沖擊，全球零售競爭非常激烈，不管是線上還是線下都在轉(zhuǎn)型，避免被淘汰出局。很明顯，大家都瞄準了深度服務(wù)的會員制，練沃爾瑪都在搞會員店，而天貓、京東都在力推vip會員。
這個賬很好算，每家平臺有1億個收費會員，服務(wù)做得好，收1000元，就是1000億，基本上就是阿里目前的年利潤。
當然，這個服務(wù)不是現(xiàn)在這樣的皮毛，而是圍繞自己的領(lǐng)域展開的全方位管家式服務(wù)。比如：阿里做時尚就要負責(zé)消費者一切的形象消費，并為此進行從頭到腳的產(chǎn)業(yè)布局。京東做家電就要為消費者一切的家用電器，甚至家裝的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。拼多多則要圍繞吃進行農(nóng)副產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈布局，從農(nóng)田到深加工。這樣的模式，和目前3家所做的事情還有巨大的差距，需要非常大的投資。
說實話，做銷售變現(xiàn)是沒有前途的，因為沒有誰能保證一直抓得住流量，做技術(shù)也沒前途，那都是錢和基礎(chǔ)研究砸出來的。
唯有做臟活累活，回歸零售消費服務(wù)公司，才是正道。
不過，現(xiàn)在還存在一個變數(shù)，就是抖音和微信也有巨大的流量，也占據(jù)不小的零售市場份額，他們也面臨同樣的選擇，是專注技術(shù)平臺，走向流量變現(xiàn)的銷售公司呢？還是深度介入零售，重度布局消費產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)型服務(wù)公司？
來源：紅商網(wǎng)、《獨賈參考》 作者：獨賈大俠
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