在全球范圍內(nèi)，尤其是在與星巴克的直接對抗中，Costa逐漸顯露疲態(tài)——面對一個逐漸被技術(shù)與消費(fèi)者重塑的消費(fèi)市場，Costa的步伐顯得過于沉穩(wěn)，甚至遲緩。
在全球范圍內(nèi)，星巴克早早就開始了年輕化營銷和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
海外Tik Tok等社交平臺上，各種星巴克隱藏菜單頻頻出現(xiàn)，網(wǎng)紅達(dá)人和普通消費(fèi)者分享著各式各樣的星巴克飲品，星巴克也借助社交平臺成功打入了年輕群體中。
同時，星巴克的移動應(yīng)用、星享俱樂部會員計劃與移動訂單及支付系統(tǒng)形成了一個高效的閉環(huán)，不僅提升了運(yùn)營效率，還沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，為其精準(zhǔn)營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新提供了決策依據(jù)。2023年，星巴克的第三季度財報中顯示，其在美國市場的銷售額就有57%是會員貢獻(xiàn)的。
相比之下，Costa的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程則相對滯后，沒有形成與星巴克匹敵的競爭力，也直接導(dǎo)致在爭奪年輕消費(fèi)者心智的戰(zhàn)役中處于下風(fēng)——作為咖啡市場的核心消費(fèi)群體，年輕一代消費(fèi)者不僅需要一杯好咖啡，還需要便捷、個性化和具有社交屬性的消費(fèi)體驗(yàn)。
產(chǎn)品創(chuàng)新速度，是另一個關(guān)鍵短板。
星巴克憑借“季節(jié)限定”產(chǎn)品策略聞名，能持續(xù)不斷地制造話題與消費(fèi)熱點(diǎn)，快速迭代的產(chǎn)品開發(fā)模式，也迎合了年輕人追新求異的消費(fèi)心理。而Costa的產(chǎn)品線則長期以經(jīng)典意式咖啡為主，雖然保證了品質(zhì)的穩(wěn)定性，卻也因此被貼上了“傳統(tǒng)”、“保守”的標(biāo)簽，最開始的“英倫貴族”定位，更是讓人難以“親近”。
可口可樂的戰(zhàn)略收縮與全球咖啡新戰(zhàn)事
如果說全球市場的挑戰(zhàn)是“溫水煮青蛙”，那么中國市場對于Costa就是一場瞬息萬變的戰(zhàn)斗。
中國曾被Costa寄予厚望，是其除英國本土外全球最大的市場，也是全球唯二由總部直營的市場，在剛進(jìn)入中國時，Costa還選擇了和星巴克貼身肉搏，甚至開店速度都是星巴克的2.5倍。
但中國咖啡市場的競爭激烈程度已超乎想象。
以瑞幸咖啡為代表的新勢力，通過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營和高性價比的模式，徹底改寫了中國咖啡市場的規(guī)則，在2023年突破萬店規(guī)模，又在2024年突破20000家門店，其供應(yīng)鏈效率與門店擴(kuò)張速度令傳統(tǒng)連鎖品牌望塵莫及。
緊隨其后的，是幸運(yùn)咖、庫迪咖啡等新玩家，直接把價格進(jìn)一步下探至10元以下，憑借加盟模式在下沉市場瘋狂跑馬圈地。
與此同時，國際品牌也在加速中國布局。
Tim Hortons、Peet's Coffee和Blue Bottle Coffee，在一二線城市吸引著對咖啡品質(zhì)有著更高要求的客群，靠著各種差異化定位博取中國消費(fèi)者的熱情。
在這樣的圍剿下，定位中高端、模式偏重、數(shù)字化能力不足的Costa，顯得處境格外尷尬。
價格高于瑞幸，品牌勢能又不及星巴克，產(chǎn)品創(chuàng)新無法匹配市場節(jié)奏，門店體驗(yàn)也未能形成獨(dú)特的吸引力……當(dāng)市場進(jìn)入極致性價比與高端精品化的兩極分化階段，處于中間地帶的Costa，傳出的是不斷閉店的消息，其目標(biāo)客群也被眾多咖啡品牌無情分化和蠶食。
Costa的掙扎，最終迫使可口可樂重新審視這筆投資的價值。
可口可樂的基因是一家快消品公司，其核心競爭力在于品牌建設(shè)、渠道分銷和規(guī)�；a(chǎn)。而咖啡連鎖是一個截然不同的“慢生意”，它涉及復(fù)雜的門店選址、人員管理、日常運(yùn)營和本地化服務(wù)，本質(zhì)上可能更接近零售業(yè)和本地生活服務(wù)。
這種基因上的不匹配，導(dǎo)致了協(xié)同效應(yīng)的落空。
可口可樂強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，對于需要精細(xì)化運(yùn)營的線下門店幫助有限。而Costa的門店業(yè)務(wù)，也消耗了可口可樂大量的管理精力和資本支出。
可口可樂2024財年財報顯示，咖啡類產(chǎn)品的銷售額全年同比下滑了3%，而主要原因就是英國Costa表現(xiàn)欠佳。增長放緩甚至下滑的業(yè)務(wù)，對于追求持續(xù)增長的可口可樂而言，其戰(zhàn)略價值自然大打折扣。
更深層次的背景是，全球咖啡市場的競爭正進(jìn)入新維度。
以瑞幸、庫迪和幸運(yùn)咖等品牌為代表的中國玩家，已開始將它們在中國市場驗(yàn)證成功的模式復(fù)制到海外，從海外傳統(tǒng)咖啡品牌手里搶起了消費(fèi)者。未來全球咖啡市場的競爭，將不僅僅是星巴克與Costa的傳統(tǒng)對決，更將迎來中國新勢力的挑戰(zhàn)，而這些新玩家?guī)淼�，是對極致供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運(yùn)營和成本控制能力的全新考驗(yàn)。
剝離或出售重資產(chǎn)的Costa業(yè)務(wù)，聚焦在可口可樂本身，或許是更為理性的止損與戰(zhàn)略聚焦，也可以讓可口可樂得以將資源集中于自身更擅長的快消品主賽道。
快消界的速度之王，或許還難駕馭咖啡連鎖這門需要耐心與精耕細(xì)作的“慢藝術(shù)” 。對于擅長甜蜜故事的可口可樂而言，當(dāng)咖啡市場的競爭越來越激烈，變化越來越快，這門走到臺前的苦澀生意可能已經(jīng)不再適合自己。
來源：電商在線 王嶄
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