來(lái)源：電商之家 風(fēng)清
11月30日，拼多多美股市值一路暴漲至1958億美元，超越阿里巴巴，成為美股市值最高的中概股。
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誰(shuí)能想到，這家成立僅8年的公司，已經(jīng)把國(guó)內(nèi)電商格局?jǐn)嚨锰旆馗�，讓三巨頭名次重新排位。
拼多多為什么能趕超阿里，它究竟做對(duì)了什么？本文試將從不同角度總結(jié)拼多多超越阿里的10個(gè)理由，復(fù)盤它的成功之路。
抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的風(fēng)口
想要明白拼多多為什么能超越阿里，首先要知道它是怎么發(fā)家的。
拼多多成立于2015年，正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始爆發(fā)的時(shí)代。隨著智能手機(jī)和4G網(wǎng)絡(luò)的普及，越來(lái)越多的消費(fèi)者開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，手機(jī)App如雨后春筍般出現(xiàn)。
2015年我國(guó)網(wǎng)民數(shù)量為6.8億，尚有很大的增長(zhǎng)空間。對(duì)于剛接觸互聯(lián)網(wǎng)的手機(jī)用戶來(lái)說(shuō)，淘寶和拼多多都是陌生的購(gòu)物工具，這便給了拼多多可乘之機(jī)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)賽道上，阿里和拼多多基本處于同一起跑線上。
作為后起之秀，拼多多手里的資源遠(yuǎn)不如阿里，因此必須把好鋼用在刀刃上。首先拼多多放棄PC版入口，只做移動(dòng)版，減少了開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的壓力；其次拼多多致力于把App做得更簡(jiǎn)潔，遵循“奧卡姆剃刀”原則，把不必要的功能一一剔除。
舉個(gè)例子，拼多多App是沒(méi)有“購(gòu)物車”的，這樣可以減少用戶的認(rèn)知成本和交易鏈路，讓用戶能夠更快地決策，下單購(gòu)買�；叵胍幌�，你有沒(méi)有在“購(gòu)物車”這個(gè)環(huán)節(jié)放棄付款過(guò)？拼多多就要用戶少思考、少猶豫，快刀斬亂麻，這就是拼多多的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。
可以說(shuō)，拼多多選擇了一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)入局，踩中了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，再加上產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低了用戶的使用門檻，從此一飛沖天。時(shí)至今日，拼多多依然沒(méi)有購(gòu)物車，或許以后也不會(huì)有。
微信的入口和社交網(wǎng)絡(luò)支持
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量是一切的基礎(chǔ)，再好的產(chǎn)品沒(méi)有流量也無(wú)法被消費(fèi)者看見(jiàn)。拼多多起初也因流量問(wèn)題犯難過(guò)，直到它遇到了一位“貴人”——騰訊。
從2016年開始，騰訊連續(xù)三年投資拼多多，并給拼多多帶來(lái)了一個(gè)所有App運(yùn)營(yíng)者夢(mèng)寐以求的東西——微信的入口。拼多多在微信的入口位于“服務(wù)”頁(yè)面微信支付的下方，隨著微信支付越來(lái)越普及，這里的流量也水漲船高。
圖源：天眼查
要知道，用戶都是怕麻煩的，能少下一個(gè)App就不會(huì)多下一個(gè)，因此推廣App的成本是很高的，而微信不僅幫拼多多節(jié)約了推廣的成本，也依靠微信的背書獲得了消費(fèi)者的信任。
更重要的是，立足于微信，便有了數(shù)億用戶的私域流量。微信會(huì)屏蔽很多網(wǎng)站的外鏈，但拼多多的分享鏈接卻不受限制（后面加大了限制），給了拼多多開發(fā)各種玩法的想象空間。
拼多多擁有的社交流量，恰恰是阿里最需要的。對(duì)于拼多多的各種手牌，阿里日后都推出了對(duì)標(biāo)的策略加以制衡，但唯獨(dú)微信這張牌是無(wú)解的。如果你覺(jué)得拼多多的崛起難以理解，不妨把它視作騰訊電商戰(zhàn)略的一環(huán)，這樣或許會(huì)合理得多。
“砍價(jià)”等社交裂變玩法
有了微信搭建“舞臺(tái)”，拼多多順勢(shì)推出了各種社交裂變的玩法，其中最著名的莫過(guò)于“砍價(jià)”。分享鏈接給好友就能省錢，這讓許多“社牛”，尤其是大爺大媽玩得不亦樂(lè)乎，甚至還建了專門的拼多多互砍互助群。
圖源：微信截圖
這種砍價(jià)活動(dòng)，利用人們貪便宜的心理，以較低的成本讓用戶給拼多多刷出了知名度。其實(shí)很多人拼命“砍價(jià)”并不是為了商品本身，而是喜歡那種占便宜的感覺(jué)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，能省的錢沒(méi)有省就是虧了，這是不能容忍的。
同時(shí)，砍價(jià)活動(dòng)也利用了人們的勝負(fù)欲。比如100塊錢的紅包，自己砍一刀就能砍到98.7元，剩下只有1塊或者幾毛錢的差額，用戶便會(huì)為了完成“任務(wù)”投入大量時(shí)間成本。對(duì)于用戶心理，拼多多可謂體察入微。
除了砍價(jià)，還有多多果園，多多愛(ài)消除，多多賺大錢，天天領(lǐng)現(xiàn)金等等活動(dòng)。這些玩法隨后被各大平臺(tái)爭(zhēng)相效仿，包括淘寶。比如雙11的“蓋樓”等玩法原理如出一轍，其實(shí)都是拼多多玩剩下的。
鋪天蓋地的廣告和分銷渠道
當(dāng)然，光靠社交網(wǎng)絡(luò)的用戶自發(fā)宣傳拼多多是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在營(yíng)銷方面，拼多多可謂無(wú)所不用其極，能打廣告的地方一個(gè)也沒(méi)放過(guò)。
傳統(tǒng)渠道方面，拼多多復(fù)刻OV的路線，上至央視下至地方臺(tái)，從城市的戶外燈光秀到農(nóng)村的刷墻廣告，甚至細(xì)分到交通工具，從飛機(jī)、高鐵、地推、共享單車、公交車，都能見(jiàn)到拼多多的身影。作為段永平的弟子，拼多多創(chuàng)始人黃崢確實(shí)得到了師父的真?zhèn)鳌?/p>
線上渠道方面，除了微信，抖音、快手、頭條等大平臺(tái)的廣告也接連不斷地投放，尤其是快手，當(dāng)年凡是有點(diǎn)粉絲量的網(wǎng)紅，幾乎都接過(guò)快手的廣告。直到現(xiàn)在，拼多多依然熱衷于在B站投放廣告，自從B站降低創(chuàng)作者激勵(lì)后，很多UP主都是靠拼多多養(yǎng)活的。
順便一提，拼多多也有自己的分銷渠道，和淘寶的“淘寶客”類似，通過(guò)“多多進(jìn)寶”成為多多客，可以推廣拼多多的優(yōu)惠券，從而獲得商家設(shè)定的推廣傭金。
這些鋪天蓋地的廣告，一看就很燒錢。以去年為例，財(cái)報(bào)顯示拼多多2022年第四季度銷售與營(yíng)銷開支為177.324億元，占整體運(yùn)營(yíng)開支的80%左右，可謂下了血本。
爆品、低價(jià)等極致的商品策略
很多人將拼多多的成功原因歸結(jié)為低價(jià)，其實(shí)是一種片面的觀點(diǎn)。低價(jià)是電商的常規(guī)打法，每一個(gè)平臺(tái)都多多少少搞過(guò)低價(jià)策略，并非拼多多的獨(dú)創(chuàng)。而且低價(jià)意味著低利潤(rùn)，一個(gè)平臺(tái)不可能光靠低價(jià)干到千億市值。
所以，拼多多的殺手锏不是低價(jià)，而是低價(jià)心智。所謂低價(jià)心智，是讓人感覺(jué)便宜，一提到低價(jià)就想到拼多多。為了建立低價(jià)心智，拼多多發(fā)明了一個(gè)新名詞——百億補(bǔ)貼。
2019年，拼多多正式開啟百億補(bǔ)貼頻道，其核心策略是希望通過(guò)推薦更多的品牌商品，從而建立平臺(tái)信任和滿足下沉市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)，以及通過(guò)該策略獲取更多一二線城市的消費(fèi)者并有效提升客單價(jià)。
換句話說(shuō)，百億補(bǔ)貼的本質(zhì)是一種“爆品”策略，意在通過(guò)補(bǔ)貼iPhone等代表品質(zhì)的商品，將“低價(jià)”升級(jí)為“劃算”。的確，三塊錢一雙的襪子，遠(yuǎn)沒(méi)有低于官方價(jià)500元的iPhone吸引人，通過(guò)百億補(bǔ)貼，拼多多吸引了大量高凈值用戶。
拼多多2019年Q3財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，“百億補(bǔ)貼”入口的日活用戶突破1億，參與該計(jì)劃的國(guó)內(nèi)外品牌超2800家，補(bǔ)貼商品2.3萬(wàn)余款。三個(gè)月后，拼多多的GMV中，一二線城市的占比就已經(jīng)達(dá)到48%。
一個(gè)平臺(tái)要賺錢，一定要靠溢價(jià)空間較高的品牌貨，而不能靠白牌商品。低價(jià)引流，爆品賺錢，這便是拼多多的商品策略。
做反向定制的C2B拼團(tuán)模式
如果說(shuō)極致的商品策略充其量只是拼多多成功的表面原因，那么C2B品牌模式就是拼多多成功的深層原因。對(duì)于這種模式，拼多多創(chuàng)始人黃崢有一段精煉的概括，我們直接看他的原話：
“拼多多與淘寶的模式有本質(zhì)的不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來(lái)滿足長(zhǎng)尾需求。拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費(fèi)者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。
淘寶一直倡導(dǎo)C2B但做不起來(lái)，就是因?yàn)樘詫毜那饲嫦喈?dāng)于個(gè)性化搜索、但搜索本身是長(zhǎng)尾的，很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，極大降低成本。
這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終極定位就是針對(duì)不同的人群做不同的Costco。拼多多和淘寶是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪的是同一批用戶的不同場(chǎng)景，錯(cuò)位才會(huì)成長(zhǎng)得更快。
京東、唯品會(huì)和蘑菇街都試驗(yàn)過(guò)類似拼多多的模式，但對(duì)它們來(lái)說(shuō)，拼團(tuán)只是一個(gè)創(chuàng)造GMV增長(zhǎng)工具。拼多多是人的邏輯，通過(guò)拼團(tuán)了解人，通過(guò)人推薦物，后期會(huì)過(guò)渡到機(jī)器推薦物。（現(xiàn)在機(jī)器推薦大致已成）
拼多多在APP里幾乎沒(méi)有搜索，也不設(shè)購(gòu)物車，可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”
匹配需求+反向定制，其實(shí)就是我們現(xiàn)在常說(shuō)的“貨找人”，只是拼多多實(shí)現(xiàn)得比抖音、快手更早。如此看來(lái)，黃崢的理念確實(shí)領(lǐng)先時(shí)代。
扁平化管理和激勵(lì)機(jī)制
一家公司的成功離不開科學(xué)的管理，拼多多亦是如此。拼多多的架構(gòu)是扁平化的，公司層級(jí)只包括一級(jí)主管、二級(jí)主管、小組長(zhǎng)和基層員工，不會(huì)像阿里、京東那樣設(shè)置較多的層級(jí)。這樣做的好處是可以精簡(jiǎn)架構(gòu)，快速?zèng)Q策，節(jié)約管理成本。
更絕的是拼多多的“原子化組織”。拼多多基層員工的工作狀態(tài)像一個(gè)個(gè)原子，獲得的信息權(quán)限很小，工作指標(biāo)被拆得極細(xì)，執(zhí)行也就圍繞一兩個(gè)指標(biāo)而來(lái)。拼多多全員交流采用花名、隱去真名，在業(yè)務(wù)上遇到問(wèn)題，只能問(wèn)組內(nèi)同事這個(gè)問(wèn)題歸誰(shuí)管，再去內(nèi)部溝通軟件上搜花名找人。這既是出于安全，也是更權(quán)責(zé)分明，“永遠(yuǎn)不會(huì)找不到對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。”
拼多多不僅架構(gòu)精簡(jiǎn)，員工數(shù)量也更少。目前拼多多的員工總數(shù)僅1.3萬(wàn)人左右，相比之下阿里（不算高鑫零售）員工大概在10萬(wàn)人左右，人效方面顯然是拼多多更勝一籌。
那么，拼多多如何用這1萬(wàn)多人維持龐大的電商帝國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)？答案是員工激勵(lì)機(jī)制。某職場(chǎng)信息平臺(tái)用戶透露，拼多多員工工作強(qiáng)度相比阿里等大廠更高，更高的工作強(qiáng)度換來(lái)的是更高的薪資。據(jù)拼多多前員工稱，拼多多算法崗起步年薪總包達(dá)60萬(wàn)，每半年調(diào)一次薪，漲幅也很大。“錢給夠”的激勵(lì)機(jī)制確保了公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，與扁平化的管理體系相得益彰。
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