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新融資兩億后，每日優(yōu)鮮還有什么
截至2022年12月31日，每日優(yōu)鮮現(xiàn)金賬戶還有人民幣2091.5萬元，租賃物業(yè)還剩一間辦公室，以及57個員工。但它公告稱，已與兩家投資者分別簽署兩份股票購買協(xié)議。兩家投資者同意認購每日優(yōu)鮮總計54億股B類普通股，交易總金額為2700萬美元（約合1.94億元人民幣）。
截至2023年6月，創(chuàng)始人徐正持有每日優(yōu)鮮6889萬股普通股，持股比例9.4%，騰訊持股比例在7.6%。新進投資者將合計持有每日優(yōu)鮮54億股B類普通股，占已發(fā)行股票總數(shù)的88.1%。而兩家同意將這些股票的投票權(quán)，全部轉(zhuǎn)讓給每日優(yōu)鮮董事會主席兼CEO徐正。
也就是說，2019年最高時市值被估到200億元人民幣以上的每日優(yōu)鮮，最終以差不多2億元“賣身”了。值得注意的是，每日優(yōu)鮮還與Mejoy Infinite Limited及其股東簽署了股票購買協(xié)議，將以1200萬美元收購Mejoy Infinite Limited的全部普通股。
市場上關(guān)于公司Mejoy的信息不多，我們僅通過“領(lǐng)英”了解到，其大股東嚴人杰畢業(yè)于山東科技大學。同時，Mejoy官網(wǎng)介紹，其成立于2019年，管理層來自于廣告公司藍標、匯量等，主要為出海企業(yè)提供推廣方案、買量投放、素材制作、本地化真人視頻拍攝等效果類廣告營銷服務(wù)。
Mejoy官網(wǎng)
據(jù)公告，業(yè)務(wù)收購交易完成后，每日優(yōu)鮮將開始提供定制的數(shù)字營銷解決方案及服務(wù)。但有二級市場投資人猜測，這兩筆交易實質(zhì)上是Mejoy花了1500萬美元借殼上市——先花2700萬美元買下每日優(yōu)鮮，再用其中的1200萬美元收購Mejoy，將實際業(yè)務(wù)注入。
前員工楊希傾向于認為每日優(yōu)鮮確實是借此“調(diào)頭”，開始做數(shù)字營銷業(yè)務(wù)。但這筆錢不論用在何處，大概率都不會拿去還債，用來還債也遠遠不夠。所以，那個專注于前置倉的生鮮電商公司每日優(yōu)鮮，已經(jīng)為自己的創(chuàng)業(yè)生涯，劃下了句號。
03
腳上“沾著土”，也賺不到生鮮電商的錢
讓每日優(yōu)鮮陷入“巨虧”的前置倉，曾是互聯(lián)網(wǎng)對“大、散、慢”的農(nóng)產(chǎn)品流通市場的一次“創(chuàng)新”。
每日優(yōu)鮮搭建了“城市分選中心—前置倉”的二級分布式倉儲體系——在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，即大倉。再根據(jù)訂單密度，在商圈和社區(qū)建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公里內(nèi)的地區(qū)，排布上千乃至數(shù)千個sku，保證產(chǎn)品品質(zhì)和小時級（后面被不斷縮短至半小時范疇內(nèi)）的交付速度。
但居高不下的履約成本，讓前置倉模式始終面臨著“效率和成本”的兩難抉擇。我們以數(shù)據(jù)更充分、業(yè)務(wù)更成熟的每日優(yōu)鮮在2021年第三季度的經(jīng)營情況為例。
這一季度，每日優(yōu)鮮共履約2870萬單，但付出了6.379億元的配送成本，單均分攤22.22元配送費用。
而此時，它每個訂單的價格為88.4元。也就是說，對前置倉模式反復優(yōu)化了七年，每日優(yōu)鮮的配送費占收入比重，還是在25%左右。這對于低毛利的生鮮行業(yè)來說，仍是“難以承受之重”。
《每日人物》曾采訪每日優(yōu)鮮高管“王大強”（化名），他提到2021年9月，每日優(yōu)鮮的履約成本被壓縮到20塊錢（每單）左右，同時保持著史上最大規(guī)模單量。在北京，日單量（單倉）超過1000單，已經(jīng)出現(xiàn)盈利趨勢，“是每日優(yōu)鮮最接近盈利的時刻”。
但這背后，是一個店長管多個門店，夜班變成一人巡查。就連租用的服務(wù)器數(shù)量也進行了縮減，同時開始裁員。
事實上，從過往經(jīng)驗來看，做生鮮電商不論什么模式，前期都是巨虧的。美團財報披露2021年其在新業(yè)務(wù)上虧了人民幣384億元，主要是做社區(qū)團購的美團優(yōu)選，和做前置倉的美團買菜。
美團新業(yè)務(wù)得以持續(xù)經(jīng)營，靠的是背后酒旅、外賣業(yè)務(wù)作為現(xiàn)金牛，源源不斷的“輸血”。2022年，美團新業(yè)務(wù)分部收入同比增長39.3％至592億元，虧損收窄至284億元——一年還是虧掉了每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的歷史虧損之和。
2022年，前置倉另一頭部公司叮咚買菜的虧損歷史性地收窄到了8.069億元（披露財務(wù)數(shù)據(jù)以來的最低值），今年一季度更是只虧了0.524億元。但靠的是降低折扣與優(yōu)惠，砍掉一半的營銷費用，這導致其營收首次錄得同比下滑。
與此同時，叮咚買菜在該季度的履約費用還有11.96億元，占總收入的比重仍達23.9%——線上買菜一方面依然重度依賴營銷，另一面配送費用始終居高不下。過去的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是通過“規(guī)模化”實現(xiàn)固定成本的不斷分攤，最終獲得利潤。也就是前期燒錢、后期賺錢。但生鮮電商行業(yè)，目前仍有包括營銷、配送、倉儲一攬子等比例增長的剛性成本。
即便單量增長，這些費用仍很難被大幅分攤，前置倉商業(yè)模式的邊際效益微弱。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾在2022年接受媒體采訪時表示，“叮咚買菜原來講性價比，而現(xiàn)在要強調(diào)品質(zhì)或商品更好。提升高價值商品的經(jīng)營，提升客單價，是叮咚買菜的未來方向。”
但想要讓用戶在剛需、民生屬性強烈的“買菜”上花更多的錢，不僅對業(yè)務(wù)是挑戰(zhàn)，對輿論影響與公司形象，同樣有很大風險。
叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的成功上市，是前置倉模式邁過的第一關(guān)。未來，“活了下來”的梁昌霖，或許還能把公司做到盈利，邁過“第二關(guān)”，但充其量也就是“撅著屁股撿鋼镚”。此時回過頭來看，雖然天貓、京東、美團、拼多多等大平臺這幾年都在持續(xù)加碼“生鮮電商”，但“買菜”對于平臺級公司來講，本就可以弱“財務(wù)考量”，長期虧錢不是不能接受。平臺看重的，是高頻、復購的買菜提供的“生態(tài)價值”。
而對每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們來說，似乎只有賺錢才能活下去，也才是成功的。但這實在太難了——徐正15歲就被保送到中科大數(shù)學系，精于“算數(shù)”。又在聯(lián)想工作時，領(lǐng)導過集團的水果事業(yè)部，是“腳上沾過土”的創(chuàng)業(yè)者。但縱是如此，他在2019年的一場高層會議上還是痛哭，“生鮮這生意太難做了”。
來源：電商在線 沈嵩男
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