來(lái)源：電商頭條 老電
近年來(lái)最重要人力改革
淘天集團(tuán)變革繼續(xù)，從戰(zhàn)略延伸至人力。
電商頭條了解到，最近一段時(shí)間，淘天集團(tuán)正在內(nèi)部探索職級(jí)和績(jī)效的調(diào)整方案。
具體來(lái)說(shuō)，在職級(jí)上，淘天集團(tuán)考慮取消P 職級(jí)序列，原來(lái)的P4-P8 改為15個(gè)層級(jí)，每?jī)扇齻�(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)原來(lái)的一個(gè)P級(jí)；原來(lái)的中高階員工則將采取崗級(jí)管理，并建立一套動(dòng)態(tài)衡量任職者責(zé)任大小的價(jià)值體系。
在激勵(lì)上，員工的薪資和獎(jiǎng)金將與職級(jí)逐步分離，其實(shí)際承擔(dān)的責(zé)任大小和所取得的結(jié)果等將成為重要的決定因素。
此外，績(jī)效考核將只保留三個(gè)層級(jí)：3.7/3.5和3.25，取消3.5+和3.5-。
對(duì)于這場(chǎng)重大變革，淘天集團(tuán)回應(yīng)稱，“改革是一定的也是必須的，方案仍在調(diào)研階段。”電商頭條了解到，新舊職級(jí)的切換要等到12月以后，在此期間公司還將繼續(xù)征求內(nèi)部意見。
曾幾何時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)大廠工作，無(wú)論什么崗位，不管入職幾年，只要說(shuō)出自身對(duì)應(yīng)的職級(jí)是阿里P序列中的某個(gè)數(shù)字，行內(nèi)人就能知道大致處于什么層級(jí)。
阿里存在 P（profession）和 M（Management）兩條職級(jí)體系。
其中，M代表管理序列，需要具備管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力，P代表專業(yè)序列，如程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等員工屬于該序列。
客觀來(lái)說(shuō)，阿里的職級(jí)體系是非常成功的，到目前為止，幾乎成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司人才的對(duì)標(biāo)尺，收獲了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍認(rèn)同。
對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，這套劃分清晰的職級(jí)序列體系，吸引著最優(yōu)秀的人才源源不斷加入，并高效地驅(qū)動(dòng)著人才向更高位發(fā)展，從而推動(dòng)了公司多元業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。
但隨著公司的發(fā)展壯大和員工數(shù)量的快速增長(zhǎng)，人才層級(jí)分布不合理、升降通道阻塞的等問(wèn)題開始顯現(xiàn)。
平臺(tái)很早就意識(shí)到這些問(wèn)題的存在，并持續(xù)推進(jìn)變革。2020年8月，阿里取消了P序列職級(jí)顯示。當(dāng)時(shí)這個(gè)舉動(dòng)主要是想向外界和員工傳達(dá)，公司推崇平等、自由，鼓勵(lì)大家踏實(shí)做事，把精力放在能力提升和貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)上。
這樣的調(diào)整并不是結(jié)束，而是開始。
在阿里“1+6+N”組織變革之后，淘天集團(tuán)率先完成組織設(shè)計(jì)，并對(duì)職級(jí)序列進(jìn)行調(diào)整。
從流傳的方案來(lái)看，這也是淘寶天貓近年來(lái)最大的一次人力制度改革，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)擺出“打仗陣型”的意圖尤為明顯。
高的能下、低的快上：給一線員工更大成長(zhǎng)空間
無(wú)論是怎樣的人力結(jié)構(gòu)和晉升體系，基本嚴(yán)格遵循著一個(gè)原則：淘汰能力平庸的，提拔能力突出的。
一上一下的分寸拿捏，怎樣剪裁，則能觀察出改革者的真實(shí)意圖。
方案雖然還在繼續(xù)調(diào)研打磨，但此次職級(jí)改革的大方向已經(jīng)明朗，定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)很清晰：?jiǎn)T工實(shí)際的崗位價(jià)值和產(chǎn)出貢獻(xiàn)值的因素更加突出，就是要讓“能者上、庸者下”。根據(jù)電商頭條的多方了解，更確切地說(shuō)是“高的能下、低的快上”。
其中，精細(xì)化晉升層級(jí)，直接影響一線員工；而崗級(jí)管理，則將改革的壓力會(huì)更多給到中高層管理者。
先來(lái)看一線員工，對(duì)比下改革前后，會(huì)給他們帶來(lái)怎樣的變化。
大企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)晉升“擁堵”的問(wèn)題。大量有升職訴求的員工會(huì)被堆積在基層，付出辛勞且取得優(yōu)秀績(jī)效，卻收獲不到升職加薪的回報(bào)，時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)極大打擊工作積極性，甚至影響整個(gè)組織的士氣。
電商頭條了解到，阿里原先的層級(jí)相對(duì)較少，大部分員工集中在P6-P8之間，大部分人每晉升一級(jí)，通常需要3年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動(dòng)性大，短期晉升的預(yù)期降低，就可能加速一線人才的流失。
而在精細(xì)化層級(jí)中，例如原本的P7可能劃分為23/24/25三個(gè)層級(jí)，按照季度進(jìn)行考核，連續(xù)兩個(gè)季度達(dá)到績(jī)效分3.75將直接晉升一級(jí)。有的人甚至可以一年晉升兩級(jí)。從23級(jí)晉升至24、25級(jí)，雖然沒(méi)跳出原本的P7序列，但是帶來(lái)實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)值肯定、升職加薪。
小步快跳、先到手為強(qiáng)，這樣的價(jià)值和發(fā)展路徑引導(dǎo)，能精準(zhǔn)激勵(lì)一線員工積極性和創(chuàng)造力，從而提升整體團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平。
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