據(jù)媒體報(bào)道，賽百味高速發(fā)展期，門店的區(qū)域密度十分高。當(dāng)時(shí)在美國，不到半平方英里的區(qū)域內(nèi)經(jīng)常就有10家賽百味。以曼哈頓為例，無論走到哪里，很容易就能找到至少三家賽百味。這使得加盟商之間互相蠶食生意，久而久之，區(qū)域內(nèi)門店的經(jīng)營效果都不理想。
而即便門店經(jīng)營業(yè)績(jī)不好，賽百味依然定時(shí)要從加盟店的總銷售額中抽取8%的特許經(jīng)營費(fèi)，一來二去，加盟商真正能獲取到的收益已經(jīng)寥寥無幾。
據(jù)媒體報(bào)道，美國內(nèi)華達(dá)州的一起訴訟表明，賽百味的高額抽成讓許多加盟店主大喊吃不消，許多人無法負(fù)擔(dān)甚至倒閉破產(chǎn)。
其次，在粗放式的加盟模式下，賽百味對(duì)加盟商的管理能力較弱，不受控制的一些加盟店為牟取利益使用過期食材、偷換標(biāo)簽等事件被曝光后，賽百味的品牌形象也遭受重創(chuàng)。
此外，與加盟商之間缺乏互動(dòng)，品牌總部過于嚴(yán)苛的要求難以落地等，也使賽百味與加盟商不斷產(chǎn)生沖突，直接導(dǎo)致來自特許經(jīng)營的收入下滑。
當(dāng)然，賽百味落得這如今這般狀況，不僅僅是出于其與加盟商之間的相愛相殺。從品牌自身的角度來說，賽百味曾引以為豪的市場(chǎng)洞察力正在減弱，創(chuàng)新的腳步也越來越慢。
比如，在產(chǎn)品上，賽百味仍然奉行經(jīng)典的潛艇漢堡，但這一產(chǎn)品已經(jīng)被越來越多的品牌所復(fù)制，甚至推出改良產(chǎn)品。而當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基等一眾連鎖快餐也開始推出健康概念的產(chǎn)品后，賽百味的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、品牌影響力就已經(jīng)開始下滑。
除了產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢，賽百味的營銷創(chuàng)新、數(shù)字化步伐也明顯落后于同行們。比如，直到2017年，賽百味才正式推出線上訂餐、外賣等服務(wù)；2018年，才首次嘗試在社交媒體上投放帶有店面定位的點(diǎn)擊廣告。
啃不下的中國市場(chǎng)，三明治在華難講出好故事？
從力壓麥肯到虧損連連，賽百味的退步離不開它自身的固步自封和粗放式的加盟模式，而這些缺點(diǎn)在賽百味進(jìn)入中國市場(chǎng)后被進(jìn)一步放大。
早在1995年，賽百味就進(jìn)入了中國市場(chǎng)，比麥當(dāng)勞只晚了5年。早前賽百味曾提出，預(yù)計(jì)2020年在中國內(nèi)地開設(shè)3000家門店。但紅餐大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)顯示，截至目前，賽百味在中國的門店僅有700家左右，而麥當(dāng)勞則已開出超五千家門店，肯德基的門店數(shù)更是直逼一萬家。
入華近三十年，賽百味既被麥肯遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后，也干不過以華萊士為代表的一批本土西式快餐品牌。
而三明治的故事在中國講不通，或許主要原因不在于三明治，而在于賽百味。
起初，不少人將賽百味難以在中國走紅的原因歸結(jié)于國人不喜歡吃冷食。賽百味在華的加盟商曾希望在菜單中增加熱食、在門店中添加加熱設(shè)備，同時(shí)因地制宜改良產(chǎn)品口味。不過，這一想法似乎最終沒能落地。
一方面，冗長的審批流程讓其在華業(yè)務(wù)難以實(shí)時(shí)根據(jù)本土市場(chǎng)做出快速調(diào)整。資料顯示，賽百味公司的管理路徑非常長，有加盟商、城市代理、賽百味中國總部、亞太總部和美國總部，不僅溝通效率非常低，美國總部對(duì)中國市場(chǎng)的實(shí)際情況以及變化往往也完全不了解。
另一方面，賽百味自身也比較“固執(zhí)”。據(jù)媒體報(bào)道，此前，賽百味的大中華區(qū)總經(jīng)理曾在采訪中表示：“我們是全球最大的三明治店，我們做三明治才是最棒的。我們的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)都在于此，而不在于做油條、豆?jié){，你絕對(duì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)有一天我們賣白粥。”
當(dāng)然，賽百味在華發(fā)展舉步維艱，不僅僅是因?yàn)闆]講好三明治的故事。
比如，賽百味禁止加盟商自行采購當(dāng)?shù)氐男迈r食材，在中國的幾百家門店只能找同一家固定供應(yīng)商拿貨。物流鏈、供應(yīng)鏈漫長且不穩(wěn)定，導(dǎo)致大多數(shù)賽百味門店每周僅進(jìn)貨1至2次，食材新鮮度難以保證。即使有加盟商想根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，也會(huì)在賽百味冗雜的管理、低效的溝通、漫長的申報(bào)中，逐漸喪失耐心。
再比如，賽百味在美國每年都要花費(fèi)超5億美元做宣傳廣告，但在中國，其廣告經(jīng)費(fèi)卻相當(dāng)有限，只能投放少量廣告。當(dāng)“麥肯”們?cè)谥袊粩嗤茽I銷、做聯(lián)名、造主題店以籠絡(luò)消費(fèi)者時(shí)，經(jīng)費(fèi)有限的賽百味也只能“默不作聲”，它的三明治故事也越來越缺乏聽眾。
結(jié)語
值得一提的是，2019年，賽百味的發(fā)展似乎迎來了一些轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)時(shí)，其首次從兩個(gè)創(chuàng)始人家族之外聘請(qǐng)漢堡王前CEO奇德西（John Chidsey）擔(dān)任首席執(zhí)行官，奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜單、提升產(chǎn)品質(zhì)量、翻新門店、優(yōu)化數(shù)字化業(yè)務(wù)、重組運(yùn)營等等，致力于改變賽百味的困局。
奇德西的措施為品牌的發(fā)展帶來了新的希望，賽百味曾于2022年10月份表示，其第三季度的同店銷售與2021年同期相比增長了8.4%。
不過，要說奇德西徹底拯救了賽百味，現(xiàn)在還為時(shí)過早。賽百味的前方，依舊坎坷。
來源：紅餐網(wǎng) 簡(jiǎn)煜昊
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