來(lái)源：紅餐網(wǎng) 簡(jiǎn)煜昊
昔日“加盟之王”，要“賣(mài)身”了？
前不久，據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道，曾在全球擁有數(shù)萬(wàn)家門(mén)店的三明治連鎖餐廳賽百味(Subway)已聘請(qǐng)顧問(wèn)尋求出售自己，估值或超100億美元。
賽百味對(duì)此回應(yīng)稱(chēng)，“不對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)計(jì)劃發(fā)表評(píng)論”，并表示將繼續(xù)專(zhuān)注轉(zhuǎn)型以推動(dòng)品牌發(fā)展，幫助加盟商盈利。對(duì)此，有知情人士表示，該事項(xiàng)尚處于初期階段，賽百味仍有可能選擇不出售或是其他交易。
然而，即便出售事項(xiàng)尚未有定論，賽百味近年漸顯頹勢(shì)已是事實(shí)。在中國(guó)市場(chǎng)，它的地位也越來(lái)越邊緣化。
全球門(mén)店數(shù)一度突破4萬(wàn)家，巔峰時(shí)期力壓“麥肯”的“加盟之王”，如今閉店收縮、業(yè)績(jī)下滑甚至可能被出售，賽百味何以至此？
興于加盟，制勝三叉戟“力壓麥肯”
與不少知名餐飲連鎖品牌一樣，賽百味也誕生于一家街頭小店。
1965年8月，17歲的弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）為了掙夠大學(xué)的學(xué)雜費(fèi)，向好友彼得·巴克（Peter Buck）借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家賽百味就此誕生。
為了感謝彼得·巴克的支持，弗雷德·德盧卡一開(kāi)始將該店命名為“彼得的超級(jí)潛水艇”（Pete’s Super Submarines），兩年后才更名為今天的“賽百味”。
“彼得的超級(jí)潛水艇”創(chuàng)立時(shí)，麥當(dāng)勞已經(jīng)在快餐行業(yè)深耕了十年�；蛟S是在麥當(dāng)勞身上看到了連鎖快餐店的未來(lái)，開(kāi)店初期，德盧卡和他的合伙人便定下十年內(nèi)開(kāi)32家分店的目標(biāo)。
門(mén)店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正軌后，賽百味開(kāi)始采用全直營(yíng)的模式拓店。但直到營(yíng)業(yè)的第九年，賽百味的門(mén)店也僅有16家。這時(shí)候，德盧卡意識(shí)到，依靠全直營(yíng)模式根本不可能完成當(dāng)初的目標(biāo)，賽百味開(kāi)始向麥當(dāng)勞和肯德基學(xué)習(xí)做起了加盟。
深入研究了加盟這種模式后，賽百味創(chuàng)建了一套自己的玩法，加盟費(fèi)用及門(mén)檻極低。
美國(guó)社交網(wǎng)站Medium上的相關(guān)文章稱(chēng)，賽百味開(kāi)一家門(mén)店的成本通常在12萬(wàn)到27萬(wàn)美元之間。相比之下，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)成本平均在220萬(wàn)美元左右。
盡管賽百味對(duì)加盟店抽取的業(yè)績(jī)提成要比麥當(dāng)勞多上數(shù)倍，但其極低的加盟費(fèi)還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者。開(kāi)放加盟僅一年，賽百味的門(mén)店數(shù)就飆升到200家。20世紀(jì)90年代初，賽百味已經(jīng)開(kāi)出了5000家門(mén)店；到2010年，賽百味在全球的總門(mén)店數(shù)達(dá)到了33749家。
憑借如此低門(mén)檻的加盟模式，賽百味在連鎖化發(fā)展的道路上一馬平川。
不過(guò)，將賽百味推上連鎖快餐龍頭寶座的核心要素，不僅僅是加盟模式，還有另辟蹊徑的巧妙定位。
“健康的快餐”，是賽百味的第二張王牌。眾所周知，賽百味主打蔬菜含量較多的三明治產(chǎn)品，顧客可以通過(guò)開(kāi)放式廚房自主選擇面包，再搭配多種低脂無(wú)油炸肉類(lèi)和新鮮蔬菜，創(chuàng)造出自己喜歡的三明治。彼時(shí)，其還未將“健康”作為品牌理念，但相較于市場(chǎng)上隨處可見(jiàn)的炸雞漢堡店而言，比較少見(jiàn)的三明治連鎖店已經(jīng)讓消費(fèi)者眼前一亮。也因此，賽百味一開(kāi)始就得以在快餐市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。
90年代末， “低卡健康”的飲食成為美國(guó)的消費(fèi)主流，三明治和沙拉成為人們推崇的食物，也是在這個(gè)時(shí)期，賽百味打出了“健康快餐”這一品牌核心理念，并開(kāi)始在推廣時(shí)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)低脂健康的概念，同時(shí)在菜單上特別標(biāo)明相關(guān)產(chǎn)品的熱量等。
了解賽百味的人大抵都知道這個(gè)案例：賽百味曾經(jīng)給一位男性顧客Jared Fogle連續(xù)3個(gè)月免費(fèi)提供自產(chǎn)的三明治，并要求他只能吃三明治，不使用藥物同時(shí)不進(jìn)行鍛練。3個(gè)月后，這位男士的體重大幅下降，他和他那件再也穿不進(jìn)的超大牛仔褲，戲劇性地成為當(dāng)時(shí)人們對(duì)賽百味的印象——“健康食品”。
這個(gè)勵(lì)志的減肥故事成了賽百味有力的信用背書(shū)，賽百味順勢(shì)將Jared Fogle聘為品牌代言人，用他的故事來(lái)傳播自己的健康理念。后來(lái)，它還與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)合作，參與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)的各種社會(huì)活動(dòng)，不斷圍繞健康理念開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
必須承認(rèn)，賽百味當(dāng)時(shí)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的洞察，是敏銳且準(zhǔn)確的。而賽百味的第三個(gè)經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)，也得益于其市場(chǎng)洞察能力。
2008年，全球性經(jīng)濟(jì)衰退出現(xiàn)，人們收入受影響，價(jià)格更便宜的快餐店越來(lái)越受歡迎。就在這時(shí)，賽百味又為自己貼上了“便宜”的標(biāo)簽，讓品牌的發(fā)展更上了一層樓。
據(jù)了解，在金融危機(jī)浪潮的席卷下，賽百味改變了廣告和產(chǎn)品策略，于2008年推出“5美元就能買(mǎi)一個(gè)三明治”的促銷(xiāo)活動(dòng)，推出一款12英寸（30.48厘米）長(zhǎng)、僅需5美元的大潛艇堡，受到消費(fèi)者的廣泛喜愛(ài)。據(jù)媒體報(bào)道，截至2009年8月，這一促銷(xiāo)活動(dòng)為賽百味帶來(lái)了38億美元的銷(xiāo)售額。
憑借低加盟門(mén)檻、健康食品和便宜這把“三叉戟”，賽百味在數(shù)十年內(nèi)飛速發(fā)展，足跡遍布全球100多個(gè)國(guó)家，門(mén)店總數(shù)一度突破4萬(wàn)家，力壓“麥肯”成為當(dāng)之無(wú)愧的全球快餐連鎖之王。
衰于加盟，“歷史遺留問(wèn)題”集中爆發(fā)
從誕生開(kāi)始，賽百味的大半生都活在高光中，直至2012年。
這一年，是賽百味的巔峰時(shí)刻，據(jù)Technomic數(shù)據(jù)，賽百味在這一年創(chuàng)下全球銷(xiāo)售額180億美元的新紀(jì)錄。但在這之后，賽百味便走上了長(zhǎng)達(dá)近十年的下坡路，業(yè)績(jī)下滑、門(mén)店收縮、不止一次的“賣(mài)身”緋聞，持續(xù)困擾著昔日的“加盟之王”。
據(jù)Technomic統(tǒng)計(jì)，2016年，賽百味在美國(guó)關(guān)閉的門(mén)店數(shù)首次超過(guò)新開(kāi)門(mén)店數(shù)，美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額從上年的115億美元降至113億美元。到了2018年和2019年，賽百味在全球關(guān)店數(shù)均超1000家，美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間，賽百味在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額更是直接跌至83億美元。
而這一切，或許要?dú)w咎于賽百味的固步自封和粗放式的加盟模式。
毫無(wú)疑問(wèn)，早期極低的加盟成本以及近乎無(wú)門(mén)檻的加盟條件，確實(shí)為賽百味吸引了大批加盟商，成為其門(mén)店爆發(fā)式增長(zhǎng)的重要推手。但這一粗放的模式存在的一系列問(wèn)題，很快也在品牌后續(xù)的發(fā)展中相繼暴露出來(lái)，且愈演愈烈。
首先，過(guò)高密度且無(wú)序分布的門(mén)店，使加盟商的收益不斷降低，加盟商賺不到錢(qián)，自然就關(guān)店離場(chǎng)，新的加盟商見(jiàn)狀也望而生畏。
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