今年上半年，零售業(yè)整體低迷，便利店是為數(shù)不多頻傳好消息的業(yè)態(tài)。
一是，收購天虹旗下微喔便利店之后的羅森，宣布門店數(shù)突破5000家；二是，本土便利店品牌美宜佳門店數(shù)突破28000家；三是，不少便利店規(guī)模化引入到家、自提等線上線下一體化模式，實現(xiàn)業(yè)績增長。
三條新聞、兩個數(shù)字放在一起分析，便能感受到其中透露出的信號：便利店業(yè)態(tài)未來可能會在調(diào)整中保持?jǐn)U張和增長。
其中，最值得關(guān)注的，便是從東莞悄然崛起的便利店品牌——美宜佳。
無論從覆蓋城市、門店數(shù)量，還是其數(shù)字化變革所帶來的業(yè)績增長，都令行業(yè)側(cè)目。
從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)看，截至2021年底，美宜佳門店數(shù)達(dá)到26168家，位列中國第二，僅次于中石化旗下易捷的28249家，比第三名中石油昆侖好客便利店多出6000家，而這個榜單的第四名，門店總數(shù)還未超過7000家。
如今，美宜佳門店數(shù)量又有突破——官方消息稱，截至6月18日，美宜佳全國有效門店數(shù)量已突破28000，其門店也已遍布了全國20個省市200多座城市，實現(xiàn)了真正意義上的全國覆蓋。
更為關(guān)鍵的是，美宜佳的擴張速度，從10000家門店到28000家門店，也僅用了不到5年的時間。
從一家區(qū)域便利店品牌一躍成為全國性品牌，美宜佳被業(yè)內(nèi)稱為“便利店隱形冠軍”。更讓同業(yè)驚嘆的，是發(fā)展期間，美宜佳所展現(xiàn)出的抗風(fēng)險能力和跨區(qū)域復(fù)制能力。
能從競爭激烈的競爭中脫穎而出，成為“隱形冠軍”，美宜佳越不過三個關(guān)鍵詞：社區(qū)便民基因、不斷做深供應(yīng)鏈以及步履不停的數(shù)字化。
今年25歲的美宜佳，也在最近講出了新故事：實施好物戰(zhàn)略，打造線上線下一體化平臺。潛臺詞是，用精選商品，乘即時零售東風(fēng)，在不確定市場下畫出一條新的增長曲線。
01
社區(qū)便民基因
1000、10000、20000，這三個門店總數(shù)是美宜佳的三座里程碑。
從1997年至2007年，開到1000家門店，美宜佳整整花了10年時間；2007年至2017年，從1000家到10000家，美宜佳的開店速度提升了9倍；而往后的3年時間，美宜佳門店數(shù)突破了20000家。
這個數(shù)字意味著，每天都有9家便利店掛上美宜佳的紅色招牌。
這樣瘋狂擴張的速度，無論在資本，還是競爭對手看來，美宜佳都有足夠的“野性”，也是在“野生”的狀態(tài)中成長。
在店鋪選址上，美宜佳大多是在租金相對低廉的居民社區(qū)、工業(yè)區(qū)或是城鄉(xiāng)結(jié)合部等地，為滿足社區(qū)便民定位，美宜佳還增加了充值繳費、代收代寄、便民支付等一系列附加服務(wù)。
正是這些特點，讓美宜佳有了便民親民的標(biāo)簽。
1997年，東莞市糖酒集團創(chuàng)立美宜佳時，還是國營企業(yè)。
當(dāng)時的廣東零售市場，是爭奪的高地，近萬平米的沃爾瑪和家樂福相繼落戶，而7-Eleven更是早于它們5年前布局。
成立三年后，美宜佳進行了股改，并且采用特許加盟模式，讓門店飛速擴張。
彼時，國內(nèi)市場缺乏對加盟商統(tǒng)一的培訓(xùn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。美宜佳便開始對每一位加盟商和店員進行培訓(xùn)，即便當(dāng)時還沒有大數(shù)據(jù)的支撐，甚至加盟店的店鋪選址、商品結(jié)構(gòu)和周邊目標(biāo)客群都需要經(jīng)營者不斷試錯。
事事都有兩面性，正是這份“野性”，造就了美宜佳的速度，讓它在東莞地區(qū)站穩(wěn)腳跟。
2003年，美宜佳走出東莞，進入珠三角，開始區(qū)域擴張。隨后，其又向福建、湖南、湖北和江西等幾個省份進軍，到了2017年，美宜佳的腳步邁向河南、安徽等地區(qū)。
縱觀美宜佳的擴張戰(zhàn)略，是一條清晰的脈絡(luò)。先扎根于東莞本土，再布局珠三角地區(qū)，然后擴展至廣東全省，最后再擴展全國。
美宜佳作為民營便利店短時間內(nèi)擴展到多個城市，滲透進其他便利店品牌的地盤，無論在當(dāng)下還是過去都不是一件容易的事情。
因為零售行業(yè)極具地域性，即便是北京好鄰居、南京蘇果、武漢today便利店這些在本土擁有影響力的品牌，也鮮見走出當(dāng)?shù)�。主要原因是無法實現(xiàn)跨地域的統(tǒng)一采購、配送和管理，同時，如果走出本土還要面臨其他品牌的環(huán)伺競爭。
《中國便利店發(fā)展報告》顯示，真正能做到全國鋪設(shè)門店的便利店，也只有中石化的易捷、美宜佳、中石油昆侖好客而已。
其實，美宜佳誕生的時期，并非是國內(nèi)便利店發(fā)展的成熟期，反而是老牌便利店企業(yè)崛起的高峰期。山西唐久、河北365、江蘇華潤蘇果等相繼在那幾年成立。當(dāng)時，大型零售企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本，開始在便利店行業(yè)駐足，借助中國房地產(chǎn)改革的紅利，布局社區(qū)生活配套產(chǎn)業(yè)。
它們最初的定位更像是社區(qū)店，相比街邊夫妻老婆店，其商品的價格和品牌更有競爭力。不同的是，美宜佳在時代紅利過后，不僅保住了先發(fā)優(yōu)勢，還成了勢頭蓋過日系、創(chuàng)業(yè)明星系等眾多行業(yè)勁敵的本土冠軍。
02
做寬做深供應(yīng)鏈
在便利店的競爭格局中，美宜佳意識到，自己不能跑得太慢，所以從一開始就采用特許加盟模式，讓門店快速擴張。
在美宜佳董事長張國衡看來，美宜佳便利店的成功是對其做深做寬的堅持�！鹅`獸》認(rèn)為，所謂的做寬和做深，就是憑借商品、供應(yīng)鏈和人才團隊的優(yōu)勢，做好門店經(jīng)營管理，擁有為加盟商負(fù)責(zé)的底氣。
美宜佳實質(zhì)上更像是一個B2B批發(fā)商，賺取的主要是配送給加盟店商品的進銷差價。
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