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其中類似于疫情防控導(dǎo)致客流量下降等問題，就能夠解決。比如說通過總部減免一定費用，來幫助加盟主完成過渡，提升其利潤。同時，利用到家平臺、引入社區(qū)拼團等方式，也能夠為門店帶來一定訂單，降低成本壓力。
“煙草證”政策收緊，則屬于便利店品牌難以解決的問題。2021年以來，各地區(qū)煙草專賣局先后出臺政策，針對轄區(qū)內(nèi)煙草制品零售點的合理化布局予以規(guī)定細化。
不少本土便利店開發(fā)拓展部門負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在的煙草證更難辦了。在“一店一證”的背景下，沒有煙草證的新店，加盟主大多不愿意開。即便總部硬著頭皮開了沒有煙草證的直營店，相比較香煙銷售占比30%以上的售煙門店，經(jīng)營業(yè)績也受到影響。
長期補貼不可持續(xù)
便利店的兩種路線
為了激勵加盟商，完成開店計劃，各連鎖便利店品牌便拿出了相應(yīng)對策。對比之下，不同策略也顯露出了便利店品牌的差異化發(fā)展路線。
其中補貼加盟商屬于奏效較快、應(yīng)用較廣的一種激勵策略。采用這種方式的便利店品牌也相對更看重規(guī)�；瘍�(yōu)勢。
一方面，部分創(chuàng)業(yè)型便利店品牌背后有資本投入，每年需要完成的開店計劃、利潤指標(biāo)即成為經(jīng)營團隊的壓力來源。“在整體未能盈利、單店日銷難以增長的情況下，通過新開門店提升銷售規(guī)模就顯得相對容易。資本方也需要從營收規(guī)模增長等方面獲得正向反饋。所以這類便利店不敢停止拓店，更不敢貿(mào)然關(guān)店，以免出現(xiàn)規(guī)�？s水，營收增長停滯的情況。”一位便利店高管表示。
另一方面，一些采用自營型B2B模式運營的便利店品牌，主要通過為門店提供物流供應(yīng)鏈支持獲取收益，便需要借助加盟店支撐其商品經(jīng)銷體量。另外對于一些搭建鮮食工廠等重投入的便利店品牌來說，加盟店縮水導(dǎo)致的訂貨量下滑，或是難以在預(yù)計時間內(nèi)達到相應(yīng)體量，就會對后臺供應(yīng)鏈造成影響。
《第三只眼看零售》了解到，如果按照區(qū)域內(nèi)鮮食實際銷售量測算，當(dāng)前鮮食工廠大多存在分布不均、單個工廠產(chǎn)能過�，F(xiàn)象。例如武漢區(qū)域，僅便利店企業(yè)自建工廠就有中百羅森——中百大廚房，以及Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司，可供門店數(shù)至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數(shù)分別在600多家與500多家左右，顯然是產(chǎn)能過剩。
為此，在短期內(nèi)通過補貼政策穩(wěn)住加盟商，便成為類似便利店品牌的路線選擇。但一些便利店經(jīng)營者也向《第三只眼看零售》分析稱，“這種方式不可持續(xù)，而且會影響總部利潤。”
選擇另一條路線的便利店品牌，比拼的則是單店盈利能力及整體盈虧比。比如說萬嘉便利店董事長楊場寶表示，“止損就是最好的盈利”。在外界壓力較大的背景下，萬嘉便利選擇妥善關(guān)停、騰挪一部分業(yè)績不達標(biāo)的老店。綜合算下來，即保障萬嘉便利的利潤額不降反升。
樂豆家便利相關(guān)負(fù)責(zé)人也表示，“我們沒有對客戶做額外的補貼，反而提高了加盟門檻。我們要讓企業(yè)變得更良性而不是依然依靠低效擴張，要做一定的轉(zhuǎn)型而不是在以前的路徑上死磕。”
也就是說，補貼加盟商的背后，從一定程度上反映出了便利店品牌是否要堅持規(guī)�；瘮U張模式的矛盾點。
此前，不少便利店品牌經(jīng)營者認(rèn)同規(guī)�；l(fā)展模式，即前期預(yù)虧做規(guī)模，后期在門店達到一定體量后實現(xiàn)盈利。但隨著行業(yè)環(huán)境變化、資本市場降溫，一些企業(yè)負(fù)責(zé)人變得更看重盈利能力。
楊場寶算了一筆賬，“假如你有100家店，其中60家盈利、20家打平、20家虧損。那么你關(guān)掉虧損的20家店，綜合算下來就相當(dāng)于從40家盈利提升至60家盈利。不然就算開100家店，是虧損的也等于零。”
來源：第三只眼看零售 文/張思遙 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 便利店 |
