譬如做酒水生意的海倫司選擇讓專(zhuān)業(yè)人干專(zhuān)業(yè)的事，直接在供應(yīng)商工廠中設(shè)立自有產(chǎn)品線生產(chǎn)所需的酒水類(lèi)產(chǎn)品，不自建工廠。
二是要擴(kuò)大門(mén)店規(guī)模，以更多的門(mén)店數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量和營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，以此提升整體營(yíng)收水平。
打造好了供應(yīng)鏈體系以后，其龐大的產(chǎn)能絕非普通餐企能夠消化得了。因此，通過(guò)門(mén)店規(guī)模分?jǐn)偝杀�、消化供�?yīng)鏈產(chǎn)能，是餐企常用的經(jīng)營(yíng)模式。并且，餐企的供應(yīng)鏈打造一般與門(mén)店擴(kuò)張同步進(jìn)行。
在門(mén)店擴(kuò)張速度上，走加盟或者合伙經(jīng)營(yíng)方式的餐企要快于直營(yíng)路線的餐企。
蜜雪冰城、甜啦啦選擇以連鎖加盟的形式來(lái)擴(kuò)張，在全國(guó)各地布局了成千上萬(wàn)家加盟門(mén)店，并迅速成為平價(jià)餐企的頭部品牌。龐大的門(mén)店體量也可以很好地匹配生產(chǎn)能力在持續(xù)提升的原料工廠、自建倉(cāng)儲(chǔ)物流中心。
據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，自2020年至2021年，蜜雪冰城僅僅用了一年時(shí)間便實(shí)現(xiàn)了從1萬(wàn)店到2萬(wàn)店的目標(biāo)，其擴(kuò)店動(dòng)力主要源于核心工廠的“精益生產(chǎn)”改革，并引入“全國(guó)產(chǎn)能前十”的多個(gè)大型原料處理機(jī)器。
而華萊士則采取“門(mén)店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”為核心的福建模式。合作伙伴需為內(nèi)部員工，華萊士為合作伙伴提供一定的技術(shù)、設(shè)備支撐，以此降低入門(mén)門(mén)檻，保證擴(kuò)張速度。與此同時(shí)，華萊士還通過(guò)持有一定的門(mén)店股權(quán)方式保有對(duì)門(mén)店的控制權(quán)，以降低對(duì)門(mén)店的管理成本。
與之相比，走直營(yíng)模式的大米先生、薩莉亞、海倫司、茶顏悅色等品牌在擴(kuò)張速度上則要慢一些，但是他們亦沒(méi)有放棄對(duì)于門(mén)店快速擴(kuò)張的嘗試。無(wú)論是大米先生還是海倫司，近年來(lái)的門(mén)店擴(kuò)張都在提速。
（2）打入下沉市場(chǎng)，去中心化選址
餐企打出低價(jià)策略，隨之而來(lái)的是較低的毛利。要實(shí)現(xiàn)理想的營(yíng)收，客流量必須維持在高位，但是租金成本又不能太高，于是平價(jià)餐企紛紛采用精準(zhǔn)的去中心化選址策略。
一方面，一部分平價(jià)品牌瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)快速跑馬圈地，比如茶飲和西式快餐領(lǐng)域則有蜜雪冰城、華萊士等代表品牌。這是一種去中心化選址策略的靈活運(yùn)用。
經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)培育，茶飲與西式快餐已有穩(wěn)定的受眾群體。品類(lèi)較為大眾化，好處在于其市場(chǎng)教育成本低，品牌不必花大量的時(shí)間和金錢(qián)去培養(yǎng)受眾。與此同時(shí)，品類(lèi)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，也培養(yǎng)出了特色各異的品牌，賽道競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈。
因此，對(duì)于處于茶飲和西式快餐這類(lèi)大品類(lèi)賽道的平價(jià)餐廳來(lái)說(shuō)，選址于下沉市場(chǎng)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。其一，一二線城市巨頭品牌林立，競(jìng)爭(zhēng)激烈，而低線城市的知名品牌則相對(duì)較少。其二，隨著技術(shù)和科技的進(jìn)步，低線城市的消費(fèi)需求與一二線城市趨同。低線城市的消費(fèi)者們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上接受同一套宣傳方案，卻無(wú)法在現(xiàn)實(shí)中購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的產(chǎn)品。
在這種情況下，蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士率先布局三線及以下城市，繼而從“小縣城”反攻“陸家嘴”，這算是一個(gè)比較好的擴(kuò)張策略。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2022年4月，蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士三線及以下城市的門(mén)店數(shù)占總門(mén)店數(shù)的比例分別為53.7%、79.2%、59.6%，均超總數(shù)的一半。
由于低線城市的客流較為集中，且主要分布在核心商圈，因此上述品牌在低線城市的選址偏好在人流多的核心商圈，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，上述品牌在三線及以下城市的購(gòu)物中心門(mén)店占比較高，在10%~30%之間。上述品牌在一二線城市則傾向于租金較低的住宅區(qū)與學(xué)校周邊，較少進(jìn)駐購(gòu)物中心。三個(gè)品牌在一線、二線城市的購(gòu)物中心占比均在15%以下。
另一方面，其他性?xún)r(jià)比品牌則傾向于選址于一二線城市的非核心商圈或者核心商圈的非核心地段，以此來(lái)減少高額租金對(duì)門(mén)店帶來(lái)的壓力，而又不過(guò)度損失客流。海倫司和薩莉亞則走的就是這一路子。
因?yàn)榫起^品類(lèi)較為小眾，偏中高端，即便有較長(zhǎng)的市場(chǎng)培育期，在國(guó)內(nèi)的普及程度亦不高，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有一定難度。因此，海倫司目前主要攻占市場(chǎng)教育成本較低的一二線城市。海倫司2021年財(cái)報(bào)顯示，海倫司約有65.86%的門(mén)店位于一線、二線城市。
薩莉亞作為平價(jià)西餐，雖然大眾認(rèn)可度較高，但作為外資品牌，在國(guó)內(nèi)的落子布局較為謹(jǐn)慎，其亦專(zhuān)注于一二線城市，尚未有打開(kāi)下沉市場(chǎng)的計(jì)劃。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，薩莉亞有97.78%的門(mén)店位于一線、二線城市。
由于海倫司、薩莉亞這兩個(gè)品牌都有著強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和穩(wěn)定的消費(fèi)群體，只要所處的地理位置足夠便利，即便門(mén)店不太顯眼，也不用太擔(dān)心沒(méi)有顧客上門(mén)。
以一線城市廣州為例，薩莉亞其中一家門(mén)店選址于天河區(qū)龍洞商業(yè)區(qū)偉燁廣場(chǎng)二樓。龍洞商業(yè)區(qū)附近有廣東工業(yè)大學(xué)、華南農(nóng)業(yè)大學(xué)，集中了大量的學(xué)生客群，屬繁榮地段。偉燁廣場(chǎng)雖位于商業(yè)區(qū)的中心位置，但環(huán)境較為陳舊，門(mén)頭亦不太突出，確實(shí)貫徹了薩莉亞選址邏輯中的“好地段差位置”的策略。
海倫司在廣州的一家門(mén)店的選址是大學(xué)城go go新天地3樓。go go新天地是廣州大學(xué)城人氣最旺的商場(chǎng)，集中了十所高校的人流。于是，其他熱門(mén)餐企大多選址于臨街的一層，而海倫司則選擇了位置相對(duì)較偏的3樓。
有賴(lài)于海倫司的去中心化選址策略，其租金成本得以大大壓縮。其招股書(shū)顯示，海倫司在一線、二線城市的門(mén)店，每平方租金開(kāi)支分別為4.6元/日、2.6元/日，均低于國(guó)內(nèi)零售物業(yè)的平均租金。
3
性?xún)r(jià)比餐企會(huì)是未來(lái)的主流嗎？
性?xún)r(jià)比打法風(fēng)行，不少品牌陸續(xù)投身于這波浪潮。2020年，蜜雪冰城孵化出同樣走低價(jià)路線的咖飲品牌“幸運(yùn)咖”，截至2022年1月，其全國(guó)門(mén)店數(shù)現(xiàn)已達(dá)500家。對(duì)標(biāo)海倫司的RISSE銳肆酒館頗受資本關(guān)注，于2021年9月獲紅杉中國(guó)種子基金數(shù)千萬(wàn)元投資。
觀察君不禁好奇，在未來(lái)，性?xún)r(jià)比打法會(huì)否是餐飲業(yè)的一大趨勢(shì)？要回答這個(gè)問(wèn)題，觀察君認(rèn)為可以從消費(fèi)端和餐企端兩個(gè)角度來(lái)探討。
（1）消費(fèi)端：價(jià)格敏感持續(xù)存在
在當(dāng)下乃至未來(lái)，可以預(yù)見(jiàn)整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)上價(jià)格敏感的消費(fèi)者仍會(huì)占據(jù)一定比例，且長(zhǎng)期來(lái)看不會(huì)有太大改變。低價(jià)打法策略仍會(huì)有存在的空間。
同時(shí)，在疫情陰霾持續(xù)存在的情況下，生活中的不確定性持續(xù)存在，人們更傾向于運(yùn)用儲(chǔ)蓄以應(yīng)對(duì)未知的風(fēng)險(xiǎn)，自然放在消費(fèi)上的金額就會(huì)有所減少。據(jù)人民銀行發(fā)布的2021年第四季度城鎮(zhèn)儲(chǔ)戶(hù)問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告，傾向于“更多儲(chǔ)蓄”的居民占51.8%，傾向于“更多消費(fèi)”的居民占24.7%，約為前者的一半。
消費(fèi)意愿大大低于儲(chǔ)蓄意愿，將使得市民對(duì)于平價(jià)餐飲的需求變大。與此同時(shí)，人們亦傾向于維持差不多的生活水平，已經(jīng)養(yǎng)成喝咖啡、奶茶的消費(fèi)者并不會(huì)輕易放棄這個(gè)消費(fèi)習(xí)慣。
因此，觀察君認(rèn)為，提質(zhì)不提價(jià)的打法很大可能會(huì)在未來(lái)盛行。
（2）餐企端：高性?xún)r(jià)比打法興起
目前，不同的餐飲品類(lèi)都出現(xiàn)了高性?xún)r(jià)比的打法。以喜茶、奈雪的茶為首的中高端茶飲品牌率先降價(jià)，在茶飲界掀起了一股降價(jià)潮流。
而中式正餐也在做輕正餐化的探索。這類(lèi)餐廳的定位介乎于快餐與正餐之間，既有快餐的出餐速度，又提供正餐的進(jìn)食體驗(yàn)。以金戈戈香港豉油雞為例，其商場(chǎng)店的客單價(jià)在70~80元之間，其社區(qū)店客單價(jià)更低，僅為商場(chǎng)店的一半，是中式正餐向著輕正餐轉(zhuǎn)型的一種有力嘗試。
未來(lái)，性?xún)r(jià)比餐企會(huì)不會(huì)成為主流還不好說(shuō)，但是可以肯定的是它們依然會(huì)有廣闊的市場(chǎng)，并且它們會(huì)向著平價(jià)質(zhì)優(yōu)的方向持續(xù)邁進(jìn)，不會(huì)輕易拋棄品質(zhì)和體驗(yàn)而純粹追求低價(jià)。
（3）切忌盲目平價(jià)化
上述提及的性?xún)r(jià)比餐企中，規(guī)模最小的茶顏悅色也有著超300家的門(mén)店。大型餐企成熟的標(biāo)準(zhǔn)化體系、大規(guī)模的采購(gòu)，能夠帶來(lái)極低的成本投入。在這一點(diǎn)上，大部分的中小餐企都難以做到。
對(duì)于規(guī)模較小、資金并不充裕的中小餐企而言，一味地使用平價(jià)策略將使利潤(rùn)壓縮，成本卻無(wú)法通過(guò)規(guī)模效應(yīng)相應(yīng)地減少。因此，平價(jià)化策略不一定適用于所有餐企，要跟風(fēng)的餐企需要慎重行事。
小結(jié)
毫無(wú)疑問(wèn)，華萊士、薩莉亞、蜜雪冰城、海倫司的崛起體現(xiàn)的是性?xún)r(jià)比策略的有效性，也詮釋了性?xún)r(jià)比策略對(duì)于消費(fèi)市場(chǎng)的巨大吸引力。
未來(lái)，性?xún)r(jià)比策略依然會(huì)有用武之地，但是后來(lái)者如何用好這個(gè)策略并開(kāi)創(chuàng)出更多的蜜雪冰城、海倫司，本身難度不小。那就讓我們靜靜期待一下誰(shuí)將率先冒頭吧。
來(lái)源：餐飲品牌觀察 烏瑪
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 平價(jià)餐飲
