近幾年間，快銷品市場中誕生了不少新品牌。其中有開創(chuàng)了細(xì)分品類的創(chuàng)新品牌，也有受到年輕消費(fèi)者關(guān)注的網(wǎng)紅商品。但值得注意的是，這些品牌基本都是以淘寶、京東、抖音電商等線上渠道為主要陣地。在大多數(shù)實(shí)體零售商超中，顧客很難買到新消費(fèi)品牌。
對于實(shí)體零售企業(yè)來說，上述現(xiàn)象會(huì)帶來兩個(gè)問題。一是線下場景中的品類差異化、細(xì)分化程度難以提升。例如在咖啡品類中，線上渠道已經(jīng)細(xì)分出速溶咖啡粉、掛耳鮮咖啡、膠囊鮮萃咖啡液、袋泡鮮咖啡、凍干咖啡等多個(gè)細(xì)分品類。但線下渠道目前還是以速溶咖啡粉、瓶裝咖啡為主。二是線下渠道中部分商品品牌老化，不易吸引年輕消費(fèi)者。比如說線上渠道中熱銷的軒媽蛋黃酥、永璞咖啡、拉面說等品牌，其五成以上銷售占比均為線上渠道貢獻(xiàn)。
那么， 出現(xiàn)上述情況，是因?yàn)閷?shí)體零售商與新消費(fèi)品牌雙方無意對接嗎？
《第三只眼看零售》多方采訪后發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上恰恰相反。鋪設(shè)線下渠道是新消費(fèi)品牌進(jìn)一步提升市場占有率、避免“曇花一現(xiàn)”的必經(jīng)之路。隨著實(shí)體零售企業(yè)對優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提高差異化競爭力的要求越來越高，對接新消費(fèi)品牌也成為零售企業(yè)的重要工作。
例如從2021年6月開始，湖南區(qū)域龍頭步步高將重點(diǎn)打造商品差異化，要求門店做到與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)商品差異化率達(dá)到50%，每個(gè)月汰換4%-5%的末尾商品。同時(shí)，步步高還計(jì)劃拿出1個(gè)點(diǎn)的利潤做新品研發(fā)費(fèi)用，進(jìn)一步強(qiáng)化商品力。
也就是說，新消費(fèi)品牌難以進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，已經(jīng)成為雙方急需解決的問題。這就需要零售企業(yè)結(jié)合企業(yè)特性、區(qū)域限制、以及采供模式等多個(gè)維度，先理清楚不同企業(yè)面臨的具體問題，再針對性引進(jìn)能夠提升銷售額、吸引年輕客群的優(yōu)質(zhì)商品。
毛利空間是直接爭議點(diǎn)
雙方“算賬方式”不同
實(shí)體零售商對接新品牌過程中產(chǎn)生的核心爭議點(diǎn)，是因?yàn)殡p方采用了兩種算賬方式。表面上看，這是雙方就毛利空間難以達(dá)成共識。但究其根本，則是流通體系變革中的階段性問題。
首先從直接收益來看，由于大多數(shù)實(shí)體零售商仍然將促銷費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)作為其利潤來源，而新消費(fèi)品牌主要執(zhí)行裸價(jià)模式進(jìn)場，通常沒有費(fèi)用支持。那么，在傳統(tǒng)零售企業(yè)徹底改變采供模式，取消進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用之前，上述爭議就會(huì)演變成關(guān)于“羊毛出在羊身上”的費(fèi)用轉(zhuǎn)移。
具體來說，在大多數(shù)零售商常規(guī)商品采購流程中，主要是根據(jù)采購體量大小，與不同層級的品牌經(jīng)銷商對接。經(jīng)銷商體系在售前主要確保了區(qū)域價(jià)格保護(hù)，從而避免不同采購價(jià)格的區(qū)域竄貨，損害零售商利益。其次在采購過程中，經(jīng)銷商能夠接受零售商的賬期制度，并為其提供倉儲(chǔ)、促銷費(fèi)用及人員支持等附加價(jià)值。即便零售商出現(xiàn)滯銷問題，多數(shù)經(jīng)銷商也會(huì)有退換貨制度來降低零售商損耗壓力。
在此背景下，零售商與傳統(tǒng)品牌對接時(shí)，即可接受相對較低的毛利空間。例如江西一位區(qū)域零售商負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們和聯(lián)合利華、寶潔合作的毛利非常低，在10%以內(nèi)。但是它們有很多促銷費(fèi)用支持。也愿意交進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)。新消費(fèi)品牌一般都是裸價(jià)進(jìn)場。為了保證利潤，我只能要它50%以上的毛利空間。”
按照上述零售商測算，這50%毛利中的一大部分會(huì)成為促銷費(fèi)用，通常會(huì)占去30%左右。余下20%毛利，零售商還要平攤滯銷損耗、排面損失等費(fèi)用。最后剩下的毛利率會(huì)在15%左右。換句話說。這類零售商是讓新消費(fèi)品牌從采購價(jià)中承擔(dān)了進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用。
另一種情況是，部分有意培育新消費(fèi)品牌的零售商不收取條碼費(fèi)等費(fèi)用。但由于客群結(jié)構(gòu)限制、新品牌的品牌認(rèn)知度較低等問題限制，類似零售商會(huì)要求新消費(fèi)品牌比同品類傳統(tǒng)品牌定價(jià)更低，從而以價(jià)格吸引消費(fèi)者。
“因?yàn)樾缕放埔簿褪切”娖放啤Ｔ绞切”娖放扑髁吭叫�。如果定價(jià)較高，就把消費(fèi)者推得更遠(yuǎn)了。所以我們在定價(jià)毛利上面，新品牌要比傳統(tǒng)品牌的定價(jià)毛利低十個(gè)點(diǎn)左右。”湖南一位大賣場采購負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》解釋稱。
但對于新消費(fèi)品牌來說，由于線下零售的出貨量較為分散，因此也很難從出貨價(jià)上給出更大讓利空間。最終使得毛利問題成為雙方無法順利對接的核心難題。
其次從長期角度來看，傳統(tǒng)品牌是通過線下渠道鋪貨完成新品上市，提升消費(fèi)者認(rèn)知。而新品牌是先在線上集中爆發(fā)，打出品牌知名度，再擴(kuò)大銷售渠道。區(qū)別之下，實(shí)體零售商實(shí)際上沒有拿到適合自己的經(jīng)銷方式，因此只能通過降低毛利引進(jìn)。
這使得目前不少零售商針對新品牌執(zhí)行“快進(jìn)快出”政策。零售商只是將新品牌作為吸引年輕消費(fèi)者注意，提高差異化認(rèn)知的機(jī)會(huì)性單品，而不是作為“毛利貢獻(xiàn)品”長期培養(yǎng)。
同時(shí)，零售商由于線下陳列位有限，單店客流量也有上限，因此在試錯(cuò)機(jī)會(huì)、新品培育空間上與新消費(fèi)品牌也存在不同邏輯，包括轉(zhuǎn)化率、競爭難度均存在差異。
舉例來說，一位區(qū)域零售企業(yè)測算后表示，其單店來客數(shù)的新品牌購買轉(zhuǎn)化率約在1/100左右。線上品牌新品牌轉(zhuǎn)化率要低于1/10000。但問題是，線上平臺擁有海量用戶，且銷售渠道更為聚焦，主要是以官方旗艦店為主。最終算下來，線下區(qū)域零售企業(yè)出貨量即難以撬動(dòng)新品牌更多資源。
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