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永輝超市新任CEO李松峰下達(dá)了他繼任以來的第一個重大經(jīng)營決策——撤銷永輝“戰(zhàn)區(qū)制”。
9月23日，李松峰在接受《第三只眼看零售》等媒體采訪時表示，永輝將撤銷原有七大戰(zhàn)區(qū)，改為總部平臺直管，省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的新型組織架構(gòu)。
其中平臺包含以法務(wù)、財務(wù)、人力等職能部門為主的后臺服務(wù)，和以采購、供應(yīng)鏈、營銷、科技等板塊為支持的中臺服務(wù)，省區(qū)則相當(dāng)于前臺運營部門，主要提升門店運營能力和顧客服務(wù)度。
而原有戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人，一部分將調(diào)任平臺，負(fù)責(zé)生鮮品類采購等某一具體條線；另一部分則負(fù)責(zé)獨立省區(qū)。據(jù)李松峰表示，永輝會評估誰更適合攻克新市場，誰適合駐守成熟區(qū)域，以此評估人員任用歸屬。
同時，永輝也會逐步推行“區(qū)域輪崗”等機制及相關(guān)激勵方案，而此前永輝為外界所熟知的合伙人制度也會隨之改變，目前已知方向為將合伙人機制與省區(qū)制進(jìn)行重新組合。
“原有戰(zhàn)區(qū)制的弊端在于各戰(zhàn)區(qū)與總部溝通鏈路過長，難以直接觸達(dá)，導(dǎo)致效率較低，總部戰(zhàn)略推行時遇到較大阻力，穿透性不強，容易形成孤島；戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部也容易出現(xiàn)大省份顧不了小省份等問題，因而需要變得更為扁平化、更具靈活性。”李松峰表示。
此項改革對于永輝來說意義重大，牽扯到原有機制、組織架構(gòu)、人員調(diào)配等多個層面。永輝內(nèi)部也認(rèn)為，永輝董事長張軒松推動此次變革的決心與魄力不容小覷。
一方面，在永輝內(nèi)部看來，這意味著永輝的數(shù)字化調(diào)整已經(jīng)獲得階段性成果，初步解決了技術(shù)性問題。在此基礎(chǔ)上，永輝就要展開組織變革，從而使數(shù)字化變革深入企業(yè)內(nèi)核，破除數(shù)字化在傳統(tǒng)零售企業(yè)中可能遇到的主要阻力。
李松峰告訴《第三只眼看零售》，永輝科技部門已經(jīng)組建了1000人的技術(shù)團隊，且有一定自驅(qū)力和機制保障，可以正常運轉(zhuǎn)。因此他當(dāng)下的主要精力即投入在組織調(diào)整和經(jīng)營決策方面。
另一方面，撤銷戰(zhàn)區(qū)制牽扯到永輝原有的采購體系、戰(zhàn)區(qū)團隊等維度，其調(diào)整力度可謂“刮骨療傷”。李松峰表示這也是為什么他更適合操盤該決策的原因，即沒有歷史包袱以及任何派系、裙帶關(guān)系，因此做決策時更能擯除干擾因素，做到以經(jīng)營為核心。
實際上，永輝一直在“強化中央”。按照永輝解釋，這是“強化平臺組織能力 讓前端一線人員更有戰(zhàn)斗力”。
永輝2019年進(jìn)行的一次重要變動，是將原第一集群、第二集群合并統(tǒng)歸云超之后，采取比原有大區(qū)制更為細(xì)顆粒的管理策略。當(dāng)時永輝設(shè)立合伙人隊長的任命區(qū)域，正是永輝云超最新的十大戰(zhàn)區(qū)。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 永輝 |
