我近期拜訪了一些零售企業(yè)，其中包括一些在行業(yè)“邊緣”出現(xiàn)的新企業(yè)，頗有于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷的感覺(jué)，中國(guó)零售業(yè)正處在新一輪創(chuàng)新的“孕育期”，表面平靜，但內(nèi)在洶涌。經(jīng)過(guò)與大家的學(xué)習(xí)與討論，可以歸結(jié)為兩個(gè)核心議題：
其一，突破點(diǎn)：以蘇寧易購(gòu)（2010.1）、網(wǎng)上天虹（2010.3）、銀泰網(wǎng)（2010.10）等為標(biāo)志的中國(guó)零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)十年有余，如果這個(gè)以“數(shù)字化”為主題的轉(zhuǎn)型是上半場(chǎng)，在肯定成績(jī)的同時(shí)，我們還留下哪些比較重要的問(wèn)題需要在未來(lái)實(shí)現(xiàn)突破？
其二，護(hù)城河：當(dāng)越來(lái)越多的商品隨著數(shù)字化技術(shù)的進(jìn)步成為“電商友好型”時(shí)，實(shí)體零售商能否擁有保護(hù)自身地位和價(jià)值的護(hù)城河？即討論下一個(gè)十年可能的創(chuàng)新方向和轉(zhuǎn)型主題。
一、轉(zhuǎn)型上半場(chǎng)留待突破的存在問(wèn)題
關(guān)于這個(gè)議題我選擇了四個(gè)問(wèn)題，拋磚引玉，以期行業(yè)的關(guān)注與討論。
1、全渠道零售
對(duì)全渠道零售需要客觀評(píng)價(jià)。
從2013年的O2O起步，全渠道零售是零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)和核心內(nèi)容。全渠道零售幫助實(shí)體零售商建立了全方位“連接”消費(fèi)者的通路，形成了線上線下融合的“營(yíng)銷(xiāo)-交易-到家”業(yè)務(wù)閉環(huán)，建立了以“中臺(tái)”為核心的信息系統(tǒng)，進(jìn)而在理念和實(shí)踐兩個(gè)維度實(shí)現(xiàn)了零售運(yùn)營(yíng)從“渠道核心”向“消費(fèi)者核心”的轉(zhuǎn)變，將中國(guó)零售業(yè)的數(shù)字化水平推向了國(guó)際領(lǐng)先的位置。
但是，中國(guó)零售業(yè)的全渠道實(shí)踐幾年來(lái)并沒(méi)有高歌猛進(jìn)、反而如履薄冰，其核心障礙在于全渠道零售的即期投入產(chǎn)出并不顯著。中國(guó)電商的迅猛發(fā)展“過(guò)度”提升了“消費(fèi)者福利”，相對(duì)應(yīng)零售商和平臺(tái)商的“企業(yè)福利”明顯受到壓縮，加上數(shù)字化的軟硬投入，企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法形成財(cái)務(wù)上的正向激勵(lì)，很難使零售商、平臺(tái)商同時(shí)形成盈利模式。在全鏈路效率提升不足的情況下，想通過(guò)全渠道模式提升企業(yè)即期績(jī)效是困難的，企業(yè)在“豐滿”的方向與“骨感”的現(xiàn)實(shí)之間徘徊！
是否堅(jiān)持全渠道零售方向？這是一個(gè)行業(yè)亟需答案的問(wèn)題。我們團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的支持下通過(guò)對(duì)數(shù)百萬(wàn)條POS機(jī)數(shù)據(jù)的實(shí)證研究和機(jī)器學(xué)習(xí)方法預(yù)測(cè)，得到如下一些結(jié)論供行業(yè)參考：全渠道零售有效擴(kuò)大了門(mén)店的核心商圈范圍、有效提升了顧客的客單價(jià)和客頻次、顯著提升了客戶(hù)終身價(jià)值等，即全渠道零售在某些運(yùn)營(yíng)指標(biāo)或中長(zhǎng)期績(jī)效方面是顯著優(yōu)化的。
深入的案例研究也表明，全渠道零售一定不等于“商品上翻+到家配送”，全渠道盈利需要全鏈路運(yùn)營(yíng)協(xié)同的效率提升，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，這個(gè)系統(tǒng)工程把數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶到了當(dāng)前的“深水區(qū)”，因?yàn)檫@不再只是技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)還是商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和能力模型的問(wèn)題。一些領(lǐng)先企業(yè)的策略是“穩(wěn)定全渠道銷(xiāo)售、強(qiáng)化全鏈路增效”，一方面整合品牌商、平臺(tái)商和企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)資源，不再追高線上銷(xiāo)售占比，做到全渠道戰(zhàn)略的可持續(xù)；另一方面在運(yùn)營(yíng)中臺(tái)和數(shù)字中臺(tái)的支持下，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析與決策技術(shù)（BI+AI）探索全鏈路的降本增效，這一點(diǎn)將是今后零售數(shù)字化技術(shù)運(yùn)用的核心領(lǐng)域，這里涉及到對(duì)零售技術(shù)的討論，在后文展開(kāi)。
2、商業(yè)模式
不觸及商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型都是在喊口號(hào)。
從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角，自營(yíng)模式與聯(lián)營(yíng)模式（學(xué)術(shù)界相對(duì)應(yīng)的是商人模式與平臺(tái)模式）之間并不存在優(yōu)劣判斷，小本生意可以是商人模式，購(gòu)物中心一直是平臺(tái)模式；模式選擇的效率機(jī)制在于“中間商對(duì)商品信息的認(rèn)知程度”，如果中間商對(duì)商品信息把控能力強(qiáng)，自營(yíng)模式是效率優(yōu)化模式，反之就可以選擇平臺(tái)模式；現(xiàn)實(shí)的模式選擇往往處于純粹的自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)模式之間，學(xué)術(shù)性的表達(dá)是“處于一個(gè)連續(xù)的譜系之中”。
按照以上的邏輯，專(zhuān)業(yè)能力的強(qiáng)弱就與模式選擇和模式效率密切相關(guān)。盒馬侯毅總?cè)涨霸谖⑿湃褐斜硎?ldquo;自營(yíng)模型才是生鮮電商的未來(lái)”。當(dāng)盒馬有能力把控生鮮的供應(yīng)鏈時(shí)，它就將市場(chǎng)上“非標(biāo)品”生鮮轉(zhuǎn)化為盒馬的精準(zhǔn)“標(biāo)品”（商品運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化水平），縱向一體化的自營(yíng)模式“倒逼”商品運(yùn)營(yíng)的效率提升，最起碼消除了平臺(tái)模式的組織間協(xié)調(diào)成本，從而顯現(xiàn)全鏈路的效率優(yōu)勢(shì)。
隨著中國(guó)零售業(yè)整體數(shù)字化水平的提升以及各類(lèi)電商通過(guò)圖文、視頻、直播等方式對(duì)商品信息的充分揭示，傳統(tǒng)超市“通道費(fèi)模式”（其實(shí)是平臺(tái)模式的一種變形）存在的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)已然崩塌，通道費(fèi)模式的“渠道核心”思維必然不可長(zhǎng)久，留給中國(guó)超市的商業(yè)模式“切換”時(shí)間應(yīng)該是不多了。相信行業(yè)深知“通道費(fèi)模式”的弊端，“壯士斷腕”的決心一方面需要“慘烈”競(jìng)爭(zhēng)的壓迫、還需要供應(yīng)商KA政策的變革、特別是需要新盈利模式的示范，可惜業(yè)內(nèi)這樣的創(chuàng)新案例還不多。至于中國(guó)百貨業(yè)的“東亞模式”（聯(lián)營(yíng)模式）是否需要切換可以討論，因?yàn)榘儇涱?lèi)商品信息與服務(wù)的內(nèi)容更為復(fù)雜，但百貨企業(yè)純粹的聯(lián)營(yíng)模式已被證明是缺失專(zhuān)業(yè)性、績(jī)效不佳的模式，百貨提升專(zhuān)業(yè)化能力的改革與創(chuàng)新都是邏輯上合理的，可惜業(yè)內(nèi)這樣的創(chuàng)新案例也不多。
商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新一定是后十年零售企業(yè)向死而生的選擇。
3、流量
流量只是表象，獲客能力是內(nèi)核。
門(mén)店流量下降是行業(yè)內(nèi)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，當(dāng)然不同層級(jí)、不同區(qū)域市場(chǎng)的下降烈度有差異，企業(yè)間對(duì)流量、特別線上流量的認(rèn)知和態(tài)度就有明顯的差異。
線下以位置為核心的流量競(jìng)爭(zhēng)的重要性正在下降，而線上的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)”、以及客戶(hù)社交中的“信任競(jìng)爭(zhēng)”逐漸上升至零售企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)位置,這實(shí)際上是更高層次的流量競(jìng)爭(zhēng)。目前許多企業(yè)在探索私域流量運(yùn)營(yíng)，其本質(zhì)就是企業(yè)需要擺脫物理空間帶來(lái)的流量約束，需要在數(shù)字空間獲得線上流量，通過(guò)線上流量與線下流量的協(xié)同最終控制企業(yè)的獲客成本。
由于商品特征的差異性，不同業(yè)態(tài)的線上流量（私域流量）的運(yùn)營(yíng)方式有著較大差異，一般而言，需要輔助性服務(wù)多的商品更適合于通過(guò)企業(yè)微信與消費(fèi)者建立連接、場(chǎng)景和信任，更適于私域流量運(yùn)營(yíng)。以寶島眼鏡為例，它有600+萬(wàn)的企業(yè)微信客戶(hù)，這是寶島眼鏡線上流量的基本盤(pán)；現(xiàn)在寶島的口碑裂變來(lái)源客戶(hù)占比30%左右，線上獲客成本已顯現(xiàn)降低。寶島董事長(zhǎng)王智民告訴我，現(xiàn)在他又開(kāi)始回到街鋪上開(kāi)店了。雖然街鋪流量少、但現(xiàn)在街鋪是租金洼地，寶島眼鏡通過(guò)線上流量的協(xié)同與引流，整體獲得更優(yōu)的人均獲客成本。在這個(gè)成績(jī)背后，是寶島眼鏡全員的能力模型重建與組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，比如它的某個(gè)員工既是門(mén)店的驗(yàn)光師、又是知乎或小紅書(shū)上的網(wǎng)紅達(dá)人，寶島著力打造員工的“二元能力”，最終表現(xiàn)為企業(yè)整體的“獲客能力”。（請(qǐng)關(guān)注案例《寶島眼鏡：追隨流量，25年開(kāi)店的底層邏輯》）。
超市類(lèi)商品更多是快消品、需要的輔助性服務(wù)較少，線下流量終歸是基本盤(pán)，但爭(zhēng)取線上流量是彌補(bǔ)線下流量損失的必然選擇。以全球蛙為例，與它合作的近300家區(qū)域性中小零售企業(yè)快速、低成本獲得了線上交易的資源與能力，目前線上交易占比平均在5%，應(yīng)該處于行業(yè)的平均水平。百貨類(lèi)商品更多是體驗(yàn)品，需要匹配相關(guān)的服務(wù)，企業(yè)微信是門(mén)店服務(wù)最好的延伸方式，但需要零售商、品牌商對(duì)專(zhuān)柜店員提供足夠的培訓(xùn)與支持，否則企業(yè)微信很容易淪為“擾民”推銷(xiāo)的渠道，消費(fèi)者就會(huì)很快退訂離開(kāi)，這是眾多網(wǎng)紅品牌迅速消失的原因，不可持續(xù)。
寶島的案例具有業(yè)態(tài)的特殊性，但“獲客能力”、進(jìn)而綜合的“獲客成本”是零售運(yùn)營(yíng)最直接的KPI；線上獲客一定是一個(gè)重要路徑，但實(shí)體零售商更需要重視的是線下獲客能力，這也是后十年零售企業(yè)的生命線，我們?cè)谙挛奶接懫浞绞脚c內(nèi)容。
4、組貨邏輯
電商沖擊下組貨邏輯的變化。
目前最受業(yè)內(nèi)關(guān)注的業(yè)態(tài)創(chuàng)新（應(yīng)該算業(yè)態(tài)調(diào)整）是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的興起，其中有迅速贏得顧客的門(mén)店，也有一些倉(cāng)促的翻牌店。
門(mén)店的組貨邏輯有兩個(gè)方向，即最小公倍數(shù)邏輯（如沃爾瑪）與最大公約數(shù)邏輯（如山姆），前者強(qiáng)調(diào)多而全，后者強(qiáng)調(diào)少而精。中國(guó)的超市和大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)依據(jù)最小公倍數(shù)邏輯，在通道費(fèi)模式的推動(dòng)下大量商品上架，顧客是賣(mài)場(chǎng)的被動(dòng)接受者，企業(yè)雖然對(duì)全鏈路的效率控制能力十分有限，但隨著改革開(kāi)放的風(fēng)口，獲得了近二十年的快速增長(zhǎng)。但是，隨著中國(guó)數(shù)字化水平的迅速提升，越來(lái)越多的商品成為電商友好型，門(mén)店再全的SKU也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上搜索電商，最小公倍數(shù)邏輯門(mén)店商品多而全反而成為了劣勢(shì)，企業(yè)成本高企，與電商競(jìng)爭(zhēng)能力弱化，客流流失。
以COSTCO進(jìn)入中國(guó)為標(biāo)志（當(dāng)然，山姆要早的多），依據(jù)最大公約數(shù)邏輯門(mén)店基于對(duì)上游供給和下游需求的精準(zhǔn)挖掘打造“爆款”商品，同時(shí)借助供應(yīng)鏈的效率化管控，實(shí)現(xiàn)商品極致性?xún)r(jià)比并快速迭代，這是目前會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市迅速發(fā)展的原因。典型的案例可以關(guān)注FUDI和盒馬Max。
是不是超市和大賣(mài)場(chǎng)都可以“切換”到最大公約數(shù)邏輯進(jìn)行改造？進(jìn)入到FUDI，表面上看，它就是一個(gè)生鮮加強(qiáng)型超市，但它為什么敢于收取365元的會(huì)員費(fèi)？為什么會(huì)快速形成消費(fèi)者的信任和粘性？這就回到零售商商品力、服務(wù)力的底層邏輯，表面上看是組貨邏輯的變化，實(shí)際上是零售競(jìng)爭(zhēng)從門(mén)店、業(yè)態(tài)向供應(yīng)鏈端的前移，行業(yè)必須充分認(rèn)知這種大的變局，這也是實(shí)體零售商后十年在切換商業(yè)模式的同時(shí)必須完成的“補(bǔ)課”作業(yè)，簡(jiǎn)單的翻牌沒(méi)有意義。
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