Party 1：長沙模式
在各個餐飲“重鎮(zhèn)”里，長沙成為了這一輪資本追逐的“最靚的仔”。頂級VC排隊到長沙“拜碼頭”，投資人走街串巷，只為尋找下一個“餐飲獨角獸”，而“長沙模式”也吸引著一波又一波餐飲人學習取經(jīng)。
數(shù)據(jù)來源：截止至8月的公開資料，制圖：翟彬
“長沙模式”最成功的地方在于輸出了一套打造網(wǎng)紅品牌的“萬能公式”。而這套公式的核心口訣就是從“頭”開始——即“門頭、心頭、口頭”。
首先講講“門頭”。長沙品牌深諳“餐飲的本質(zhì)是流量”這一底層邏輯，為了獲取流量，不論是以費大廚、炊煙時代為代表的的湘菜品牌，還是以墨茉點心局和虎頭局為代表的新中式點心，都在“門頭”上下足了功夫。
費大廚少見的使用“扎眼且醒目”的綠色作為品牌的主色調(diào)，在競爭激烈的購物中心和步行街上，極易被識別，因此門前捕獲率極高。而墨茉點心局粉紅復古獅頭的形象配上巨大的店名和混搭風的海報，也極為個性和出挑，讓人過目不忘。
其次是“心頭”。長沙餐飲品牌對于如何占據(jù) “消費者的心智”可謂是信手拈來，大家都把“國潮”作為品牌IP的最大公約數(shù)，讓“高顏值”的國潮style成為鏈接Z世代年輕人的通關(guān)密碼。
茶顏悅色通過與傳統(tǒng)文化的“審美嫁接”，給挑剔的年輕人們上了一堂生動的“中國古典文化課”，成功的塑造了“色顏雙絕”的品牌形象；而虎頭局、墨茉點心局也把“國潮”玩出了新花樣，新中式+萌化的Logo，記憶點深刻的文案，復古混搭的出街海報，加上零食化的產(chǎn)品設計，一下就拉開了與其他烘焙品牌的差距。
最后是“口頭”。隨著社交媒體的繁盛，讓“去中心化的”KOL/KOC擁有了高效和精準的傳播力以及前所未有的影響力，而長沙的品牌們也和KOL/KOC們玩得飛起。
網(wǎng)絡上的網(wǎng)友評價截圖
“文和友們”將線上與線下的深度結(jié)合，打造成了“KOL組團打卡-引發(fā)種草-顧客夸張排隊-上熱搜-社交媒體傳播-吸引更多人排隊”，這一全新的“品牌傳播鏈條”，動輒“排號過萬”的背后，其實是品牌們對社交媒體紅利的精準把握。
Party 2：面食賽道
“生意做遍，不如賣面”，作為為數(shù)不多的能夠達到“萬店規(guī)模”的品類，面食成為此輪吸納資本最多的單一賽道。
數(shù)據(jù)來源：截止至8月的公開資料，制圖：翟彬
為什么傳承這么久的面食，到今天才引發(fā)追捧？以蘭州拉面為代表的新面食和傳統(tǒng)面食究竟有什么區(qū)別？
事實上，新面食品牌這一輪“重（chóng ）做”，核心邏輯在于“做重（zhòng）”。
進商場，把場景“做重（zhòng）”
面食賽道歷來是“有品類，沒品牌”，以重慶小面為例，據(jù)不完全統(tǒng)計，光是在渝的“重慶小面”館的數(shù)量超過8.4萬家，且夫妻店占絕大多數(shù)，到目前尚未跑出一個全國知名的面食品牌。
而此番拿到融資的品牌中，不論是和府撈面、遇見小面還是“張拉拉們”，選址多為購物中心，強化門店裝修，增強店內(nèi)服務和體驗，目的就是做強品牌，做高溢價，把客單價拉高。品類升級，成為面食賽道一眾玩家的共同目標。
加品類，把菜單“做重（zhòng）”
張拉拉、馬記永等拉面品牌增加了極具西北特色的“甜醅子奶茶”的檔口，和府撈面賣起來飯，遇見小面（包括趣小面）則是面+鹵味+甜品+烤串的搭配，新面食品牌逐漸形成了“面+澆頭+小吃+茶飲/甜品”的菜單結(jié)構(gòu)。
菜單越做越厚的背后是場景和成本結(jié)構(gòu)的變化，和府的客單價已經(jīng)達到60元，“張拉拉們”的客單價也輕松突破40+。
做自營，把供應鏈“做重（zhòng）”
新面食品牌們大都在“成長驗證期”就高舉高打，重金下注供應鏈。
和府撈面創(chuàng)始人李學林曾表示，2021年新增門店數(shù)將比2020年翻番，差不多2天新開一家店，這種激進的開店速度離不開在供應鏈端的投入。據(jù)了解，目前和府中央廚房的生產(chǎn)力能夠同步支撐400家門店的產(chǎn)品生產(chǎn)與供應。在E輪融資后，和府撈面表示還將加大布局全產(chǎn)業(yè)鏈。
04
給餐飲人的六點啟示
最后，我們再來探討一下資本浪潮下，餐飲行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
不可否認，資本的“野蠻入侵”勢必會牌帶來明顯的擠出效應。“水漲船高的房租、被挑剩下的位置、慘烈的價格戰(zhàn)”，未來很多中小餐企的生存環(huán)境不容樂觀。這時候，餐飲人該怎么辦？
第一，打造自己的單店模式，找到賺錢的正確方式。
對每一位經(jīng)營者來說，成功雖然無法復制，但經(jīng)營思維卻是有跡可循的，那就是要對“人效、坪效、品效”等核心數(shù)據(jù)有充分認知，又要有清晰的選址、財務和盈利模型，還要對運營、營銷、翻臺率、折舊損耗等關(guān)鍵指標了如指掌。
第二，找到自己的核心競爭力。
當大品牌忙著在統(tǒng)一標準，市場上充斥著食品工業(yè)化的產(chǎn)品時，“純手工和匠人精神”反倒會成為最為稀缺的。在“口味同質(zhì)化（料理包盛行）+裝修統(tǒng)一化+服務臉譜化”的當下，最缺的其實是“有人情味和煙火氣”的品牌。
第三，做多業(yè)態(tài)，提升抵抗力。
在后疫情時代，餐飲的營商生態(tài)已經(jīng)被徹底改變，由于疫情的反復，購物中心受到的打擊最大，社區(qū)店反而成為最穩(wěn)定的店型。因此我們看到從去年開始，像紫光園等品牌增加了社區(qū)店和檔口店，產(chǎn)品更加貼近消費者，用來對沖疫情給堂食帶來的風險。
第四，讓零售成為企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”。
我們看到，去年不論是海底撈、西貝、眉州東坡等老品牌，還是像伏牛堂、和府撈面、Manner等新銳品牌紛紛拓展“到家”的零售業(yè)務，而“堂食+外賣+零售”逐漸餐企經(jīng)營的標配。
第五，靠制度打破擴張魔咒。
不論是喜家德的“合伙人制度”，還是江邊城外的“承包人制度”，亦或者是海底撈的“師徒制”，所有讓企業(yè)走上良性裂變的方法都是“科學的將人才梯隊培養(yǎng)和股權(quán)激勵機制有效的結(jié)合”。
從“給老板打工”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為自己干”，轉(zhuǎn)變的不止是思路，而是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重塑，更是讓企業(yè)由小變大，由弱變強的有力保障。
第六，要有“蓄水池思維”。
對于私域的重視，再怎么強調(diào)都不為過，因為關(guān)鍵時刻能救命。
疫情期間，喜茶能夠把影響降到最低，靠的就是3500萬的小程序用戶和300%的復購；豐茂烤在疫情期間通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展會員，累計會員人數(shù)突破100萬，光是儲值金額就超億元。只有把用戶掌握在自己手中，才不會淪落為“平臺的打工仔”。
結(jié)語
這一波餐飲資本化浪潮來得又急又洶，但留給品牌的窗口期卻越來越短，想耐心打磨產(chǎn)品，慢慢成長是不可能的，因為資本追求效率，追求變現(xiàn)。
總的來看，這是最好的時代，政策利多、資本看好，餐飲依舊是最具潛力的行業(yè)；這也是最壞的時代，疫情的常態(tài)化、內(nèi)卷的加劇，僅2020年注冊吊銷的餐飲企業(yè)超過30萬家。
但資本短暫的“非理性”遲早會過去，餐飲也一定會回歸到它的基本面。正如黃太吉、雕爺牛腩等上一代的“網(wǎng)紅品牌”那樣，當時有多瘋狂，消失的時候就有多沉默，因為誰都逃不過“消費者忠誠度和口味大周期”的double kill。
來源：紅餐網(wǎng) 翟彬
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