他認(rèn)為，“1933”能夠大幅壓縮員工培養(yǎng)周期的原因有兩個方面。一是，相較于社招員工，大學(xué)生學(xué)習(xí)意愿和學(xué)習(xí)能力更強，因而能在短時間內(nèi)掌握相關(guān)理論知識和實操技能。二是，“1933”為參訓(xùn)學(xué)生提供了系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的課程體系及專業(yè)講師。使其熟悉、適應(yīng)企業(yè)文化，掌握相關(guān)實操技能的時間被有效壓縮。
《第三只眼看零售》了解到，“1933”培養(yǎng)周期為半年，主要分為集訓(xùn)和門店實操兩個環(huán)節(jié)，其中集訓(xùn)為21天。
“零售行業(yè)要求員工具備吃苦耐勞精神，而軍訓(xùn)是展現(xiàn)、磨煉意志的最佳方式。所以每位‘1933’參訓(xùn)學(xué)員都要參加為期一周的軍訓(xùn)。”原“1933”教練說道。“此外，軍訓(xùn)的設(shè)置也是為了養(yǎng)成員工令行禁止的習(xí)慣，培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作意識，增強個人集體榮譽感。”
為達(dá)成上述目的，在軍訓(xùn)中，學(xué)員的作息、手機(jī)使用都有明確的時間限制。一人犯錯，全團(tuán)隊成員需接受相應(yīng)處罰。此外，軍訓(xùn)還有15公里夜跑等項目，對參訓(xùn)人員體能也有較高要求。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，“1933”的軍訓(xùn)制度是培訓(xùn)課程，同時更是淘汰機(jī)制。自我意識較強、嚴(yán)重依賴手機(jī)的大學(xué)生很難適應(yīng)這一工作狀態(tài)，因此不少人會中途選擇放棄，確保留下員工能夠高強度的日常工作。
“之前員工軍訓(xùn)流失率并不高，但近年來95后、00后的流失率可以高達(dá)30%-40%，是所有環(huán)節(jié)中員工流失最嚴(yán)重的。”上述教練說道。
此外，集訓(xùn)期間會有為期兩周的集中授課，主要對企業(yè)文化及零售基礎(chǔ)理論進(jìn)行講解。課程內(nèi)容涉及職業(yè)規(guī)劃、思維訓(xùn)練、消防安全、損耗管理以及生鮮、食百等專業(yè)知識。培訓(xùn)講師多為公司、大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)板塊優(yōu)秀員工等。
集訓(xùn)結(jié)束后，所有學(xué)員將被分配至門店學(xué)習(xí)，項目組同時會為其指定一位員工作為師傅負(fù)責(zé)其后續(xù)學(xué)習(xí)成長。“1933”教練說：“我們需要保證學(xué)員在前半年的學(xué)習(xí)過程中，了解進(jìn)銷存等相關(guān)數(shù)據(jù)并熟悉后臺操作，使其在培訓(xùn)結(jié)束后能夠勝任門店相關(guān)工作。”
“1933”以月為單位進(jìn)行考核，在培訓(xùn)結(jié)束后，項目組會根據(jù)培訓(xùn)過程中員工考核成績進(jìn)行最終定崗。崗位涉及課長、副課長、資深員工等。
“一般員工很難成為店長，即便成為店長，他們也很難搞懂財務(wù)分析、數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容。但‘1933’引進(jìn)的大學(xué)生綜合素質(zhì)更高，學(xué)習(xí)能力更強，因而能在短時間內(nèi)適應(yīng)崗位。未來5-10年他們將會成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。”業(yè)內(nèi)人士說道。
03
基層干部儲備最佳方案
但管培生制度使用門檻高
“管培生制度滿足了永輝高速擴(kuò)張階段對人員的需求，是目前零售企業(yè)解決基層干部儲備問題的最佳方案。”柴敏剛說道。
一般來說，基層干部需求量大，同時要求具備一定的文化素養(yǎng)和成長性。因而，普通社招很難滿足上述需求。而管培生制度的出現(xiàn)，將企業(yè)與學(xué)校打通，讓零售企業(yè)能源源不斷的獲得高素質(zhì)人才，完成原有干部替換，解決人才短缺問題，提升門店管理質(zhì)量。同時，企業(yè)自己培養(yǎng)的人才忠誠度高，有更大可能成為企業(yè)中高層管理者。
舉例來說，“1933項目”學(xué)員留存率在不斷提升。目前管培生一年留存率已達(dá)50%，而第一期50名參訓(xùn)學(xué)員中僅留下2名員工。在這其中部分學(xué)員已經(jīng)成為省區(qū)負(fù)責(zé)人、門店教練等。
“現(xiàn)在很多大區(qū)都在搶著開展‘1933’，大區(qū)總會親自參與，畢竟這直接關(guān)系到門店擴(kuò)張問題。”知情人士說道。
目前，不少零售企業(yè)開始實施管培生項目，可以說，管培生制度已成為零售企業(yè)解決用人問題的共識。但專業(yè)人士分析認(rèn)為，這一制度的施行對企業(yè)要求并不低。
首先，企業(yè)應(yīng)處在高速成長階段，每年會有新開門店提供崗位給管培生。“年輕人對成長十分看重，一兩年內(nèi)就需要一次晉升。企業(yè)沒有發(fā)展，缺少短期可實現(xiàn)上升途徑很難留住年輕人，開展管培生制度的意義并不大。”柴敏剛說道。
其次，管培生制度需要資金投入較大，且短期內(nèi)難以看到明顯回報。據(jù)了解，永輝超市每年投入至“1933”的資金在800萬左右。這對零售企業(yè)的經(jīng)營狀況和一把手的觀念認(rèn)知都提出了較高要求。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，管培生制度為零售企業(yè)用人問題提供了解決方案，但制度局限性以及不斷變化的市場環(huán)境，讓行業(yè)用人問題難被徹底解決，當(dāng)前企業(yè)用人形勢較之前甚至更為嚴(yán)峻。
一方面，受制于年齡。第一代零售從業(yè)者開始逐步退休，同樣部分干部無法適應(yīng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需離開崗位。這導(dǎo)致企業(yè)空缺崗位增多，用人需要增大。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛布局線下，社區(qū)團(tuán)購等業(yè)務(wù)員工招聘需求同傳統(tǒng)零售企業(yè)相同，因而也加劇了行業(yè)“用工荒”問題。
一個明顯的表現(xiàn)是，截止到2018年底，“1933”共開展了22期，而從2019年到現(xiàn)在的兩年時間多時間里，這一項目開展次數(shù)就已超過22次。
來源：第三只眼看零售 陳星星
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