一度背負(fù)“業(yè)績拖累”名聲的湊湊，在2018年終于交出一份盈利的成績單，而其母公司“呷哺呷哺”最近卻一直被翻臺率變低、盈利下滑的名聲裹挾，不久前呷哺又發(fā)布了盈利預(yù)警，這讓其愈發(fā)顯得危機(jī)重重。
根據(jù)業(yè)績公告，2018年呷哺實現(xiàn)營收47.34億，整個集團(tuán)利潤增長從15.9%降至10%，同店銷售增長從9.3%降至2.1%，營收和利潤的漲幅都有下滑；2019年呷哺呷哺擁有人應(yīng)占年內(nèi)利潤總額約2.9億元，同比減少37.7%。還有一點值得特別注意的是，呷哺的賺錢能力在變?nèi)�，翻座率�?.3倍降為2.8倍，同店銷售增速也由8.5%降為2.1%，增速下降明顯。
在筷玩思維看來，考察餐飲行業(yè)單店的經(jīng)營效益有兩個最為直觀的指標(biāo)，一個是單店翻臺率，另外一個是營業(yè)額和營業(yè)利潤。而這兩個方面的變化，也能反映出呷哺在當(dāng)前情勢下面臨的潛在危機(jī)。
巔峰時期的呷哺呷哺部分門店有過翻臺率高達(dá)7的極端情況，然而時過境遷，其翻臺率正每況愈下，6年的時間里連年下滑，從2014年的3.8跌落到2019年的2.6。
同樣也在擴(kuò)張并且是正餐火鍋的海底撈，現(xiàn)在的翻臺率維持在4.9，行業(yè)平均翻臺率水平則在3.5到4.5，呷哺呷哺連行業(yè)平均線都沒能達(dá)到，實在是有些讓人詫異。
隨著“大火鍋”海底撈的上市，港股對于呷哺呷哺這只依托“小火鍋”商業(yè)模式立足的老牌股票越來越不待見，呷哺呷哺的市值已經(jīng)縮水四成。即使高端品牌“湊湊”開始扭虧為盈，也沒能從根本上扭轉(zhuǎn)局面。
呷哺呷哺究竟經(jīng)歷了什么、正在經(jīng)歷著什么？讓昔日的“連鎖火鍋第一股”、“休閑快火鍋之王”漸漸走下神壇？
品牌升級后定位搖擺，呷哺呷哺“不變是等死，變是找死”？
關(guān)于呷哺呷哺最近幾年的質(zhì)疑，一直在它的經(jīng)營定位上。當(dāng)下呷哺呷哺面對的困局，仍然是定位問題的后遺癥。
20年前，呷哺呷哺獨創(chuàng)的吧臺式小火鍋模式，精準(zhǔn)定位在了“快餐+火鍋”，也恰恰符合了市場的需求，從此奠定了呷哺呷哺近20年的高速發(fā)展，成就了“快火鍋之王”的霸主地位。
休閑小火鍋在經(jīng)歷了很長一段時間的火爆后，在2015年開始呈現(xiàn)疲軟的態(tài)勢：小火鍋翻臺率高但客單價低，在房租、人工等固定成本不斷上升的市場環(huán)境下，盈利水平就提不上去甚至?xí)霈F(xiàn)放緩，這也是呷哺呷哺意圖業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的一個根本原因。
2017年6月，呷哺呷哺這個“快火鍋之王”正式開始抹掉消費者心目中的“快”字。其董事長賀光啟在上海宣布新戰(zhàn)略，呷哺呷哺的模式將從“快餐”轉(zhuǎn)型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。
之所以沒有在北京大本營而是在上海宣布，這背后也有深意。上海是北方市場向南開拓的第一個超一線城市，上海的消費市場和北方相差極大，對“快”的要求有限，但對“精致”的要求很普遍。
為了把品牌往精致化、休閑化轉(zhuǎn)型，呷哺呷哺在品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、茶飲、環(huán)境、服務(wù)等各要素都進(jìn)行了升級，通過新店型升級來提升顧客體驗和品牌認(rèn)知。
最明顯的是用餐桌位的變化，標(biāo)志性的大U型吧臺縮減，增加二人、四人桌位并提供鴛鴦鍋；產(chǎn)品線增加，引入更多優(yōu)質(zhì)食材；由服務(wù)員分配小料變?yōu)樾×吓_提供近20種蘸料供顧客調(diào)配；增加臺式茶鋪，餐廳環(huán)境升級為新中式禪風(fēng)，鍋具、器皿、擺盤等均增強(qiáng)品質(zhì)感，增加服務(wù)員服務(wù)力度。同時，呷哺呷哺的客單價也相應(yīng)提升，原來50到60元可以吃飽，現(xiàn)在要吃飽吃好一般都得至少要60到80元。
呷哺呷哺門店升級的同時，子品牌“湊湊”也在推進(jìn)中，雖然客單價相差一倍多，但愈發(fā)相似的環(huán)境風(fēng)格，還是引發(fā)外界對這兩者之間的“同室操戈”產(chǎn)生質(zhì)疑。盡管呷哺呷哺強(qiáng)調(diào)升級后的餐廳仍然面向的是過往客群，但實際情況則是：過去追求快捷、高性價比的顧客最終還是流失了。
這背后的原因有兩方面：一是口味，這部分沒有明確的指征，但的確有不少老顧客反映小料的味道不如從前，而小料卻是吸引老顧客的一個特色�？谖秵栴}因人而異不做過多闡述，更關(guān)鍵的是在第二個方面，呷哺呷哺始終沒有搞清楚的，是重新定位后到底面向哪部分客群。
現(xiàn)在的餐飲市場甚至整個消費市場，都并非單是靠客單價來劃分客群，很多客群其實是重疊的，吃二三十元簡餐的人也會去吃人均一兩百的正餐。
筷玩思維分析認(rèn)為，如果要簡單來分類，可以按照“目的性強(qiáng)弱”來劃分客群。比如升級前的呷哺呷哺可以歸為“即時型消費”，目的性較弱，想吃飯時路過了就選它；而湊湊、海底撈這樣的正餐火鍋則偏于“考慮型消費”，目的性較強(qiáng)，考慮相對較長時間、匹配自己需求后才會決定。
隨機(jī)型消費的客群首先要滿足吃飽、吃好和性價比，考慮型消費的顧客則更多會考慮環(huán)境、品牌、服務(wù)等等其它因素。這兩部分客群基本上是不重疊的。
呷哺呷哺在店面分布、產(chǎn)品定位上都在吸引即時型消費的顧客，但在升級后則靠近考慮型消費者的思維，后者在考慮比較之后，往往由于過往對品牌的固有印象而放棄，選擇了更有吸引力的其它品牌；前者則因為呷哺呷哺客單價提升，不少人在幾番猶豫后選擇了其它價格更低的品牌。
相比之下，中間那部分認(rèn)準(zhǔn)呷哺呷哺、覺得客單價可以接受并且在意其它因素升級的那部分顧客，則享受了“火鍋界星巴克”的體驗，翻臺率遠(yuǎn)沒有那么快了。
可以說，在競爭愈發(fā)慘烈的餐飲市場，呷哺呷哺也面臨著“不變是等死，變是找死”這樣很多經(jīng)營超過10年的餐飲企業(yè)都會面臨的困局。
呷哺呷哺掌舵人賀光啟曾表示，在當(dāng)下餐飲市場中要想保持成功，一定要非常了解顧客的需求，同時定位和差異化要更加明確，才能從紅海市場中跳出來。然而呷哺呷哺升級后并沒有做到“明確的差異化”，反倒是少了最初的一人一鍋超快捷的“犀利形象”。
湊湊的成功也讓管理者在兩邊糾結(jié)，也想讓小火鍋不僅僅滿足剛性需求，要跟顧客建立更緊密的情感連接。但殊不知，這卻反倒打破了原先品牌和顧客的“連接”，重建則異常艱難。
擴(kuò)張水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊簡化版”，不再是特色小火鍋
同樣，這也是一個遺留問題。擴(kuò)張遭遇地域問題卻仍不能停止開店，是呷哺呷哺另一大矛盾。
公開數(shù)據(jù)顯示，2018年呷哺呷哺繼續(xù)推進(jìn)其餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計劃，共新開張195間餐廳，包括168間呷哺呷哺餐廳和27間湊湊餐廳，同時關(guān)閉20間餐廳。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全國共經(jīng)營1022家餐廳和102家湊湊餐廳。其中，2019年全年共新開243家餐廳，包含189家呷哺呷哺餐廳、54家湊湊餐廳。
但是，這樣的開店速度帶來的則是原先門店的經(jīng)營困境。以北京為大本營，呷哺呷哺在天津和東北的北方市場逐漸飽和，首站南下的城市上海遲遲無法打開局面；在西南的川渝、東南的兩廣等南方地區(qū)，對這種牛羊肉火鍋的接受度一直沒有提起來。門店密度不斷增加，市場接受度卻沒有提升，呷哺單店的營收自然要被稀釋掉。
2018年和2019年呷哺呷哺同店銷售額增速其實要遠(yuǎn)低于市場預(yù)期，而今年在繼續(xù)增加門店數(shù)的情況下，預(yù)計2020年其同店銷售額增長率仍將維持低單位數(shù)。
拿上海來說，具有和北京相當(dāng)?shù)娜丝隗w量，流動人口比例高，呷哺呷哺面對的似乎是相似的客群，可為什么就是在上海打不開市場？
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