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另一方面，火鍋食材店大多營業(yè)面積較小，用工量不大，有利于企業(yè)控制成本，跑通單店模型。據(jù)鍋圈食匯數(shù)據(jù)顯示，其門店平均員工數(shù)僅為3人，單小時人效在207.5元左右。而且門店開業(yè)一年后仍能保持增長。例如同店訂單數(shù)增長33.8%；同店營業(yè)額增長48.4%。
具體到中百超市來說，發(fā)力火鍋食材也可以與原有業(yè)態(tài)結(jié)合，形成多渠道布局效應(yīng)，在工作日三餐、周末聚餐、嘗鮮消費等不同場景中吸引消費者。而且，中百超市搭建的中央大廚房，此前從產(chǎn)能供應(yīng)來說并未完全飽和，當(dāng)下通過火鍋食材業(yè)態(tài)銷售凈菜，也能從一定程度上攤薄運營成本，提高流通效率。
警惕競爭“紅海”
三股勢力搶灘火鍋食材
雖然火鍋食材業(yè)態(tài)受到資本市場、消費者追捧，但它也正變?yōu)橐黄偁幖t海。
目前來看，希望在火鍋食材領(lǐng)域占據(jù)一席之地的企業(yè)可劃分為三股勢力。其中鍋圈食匯、涮便利、九品鍋等品牌屬于入局較早，門店數(shù)覆蓋面大的一撥創(chuàng)業(yè)型品牌。其優(yōu)勢在于具有相對穩(wěn)定、忠誠度較高的顧客群體，且基本進(jìn)入精細(xì)化運營階段。
例如鍋圈食匯已經(jīng)摸索出一套相對完整的運營體系。他們會基于消費者收入水平、消費偏好、消費歷史、地理位置等因素一面賦能供應(yīng)鏈上游，通過優(yōu)化調(diào)度、海量訂單管理、全程冷鏈監(jiān)控預(yù)警、移動化即時管理等方案提升效率、降低損耗；一面賦能下游門店，推動會員管理、營銷管理、需求預(yù)測、精準(zhǔn)備貨、產(chǎn)品營銷、選址選品、產(chǎn)品定價等事項優(yōu)化。
第二股勢力則是以海天、三全、蜀海等品牌為代表的供應(yīng)鏈企業(yè)。他們大多布局產(chǎn)業(yè)鏈多年，具有相對完備的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，且在資金、資源、渠道等方面優(yōu)勢明顯。
舉例來說，三全食品即推出其火鍋食材項目“涮烤匯”，希望打造新品類增長點，通過火鍋料燒烤類開啟第二增長曲線。三全食品通過其商超渠道資源，在超市門店中以“店中店”模式推動專區(qū)陳列銷售，不僅有火鍋丸子、還有牛羊肉卷、毛肚、主食、蘸料、底料等各類食材。
據(jù)三全食品表示，“將在全國召開20場經(jīng)銷商會議，重點布局華東、華中、華北、西南的基礎(chǔ)上輻射全國，計劃在全國范圍內(nèi)打造5000個以上的場景化集中陳列終端”。
而第三股勢力的主要組成者，就是包括盒馬、中百等企業(yè)在內(nèi)的零售跨界玩家。他們在觸達(dá)終端消費者層面具有基礎(chǔ)優(yōu)勢，且能夠通過多業(yè)態(tài)整合彌補火鍋食材品類空缺，使消費者建立剛性購買習(xí)慣。
由此可見，火鍋食材賽道雖然從營收、成本等層面來看優(yōu)勢較為明顯，但也吸引了諸多入局者瓜分蛋糕。隨著全國性品牌發(fā)展，資本推動參與其中，火鍋食材品牌的區(qū)域間并購、整合，淘汰等現(xiàn)象也會逐步出現(xiàn)。
更重要的是，關(guān)于火鍋食材業(yè)態(tài)的商品供應(yīng)鏈問題也尚未完全解決。
比如說包括鍋圈食匯等頭部品牌在內(nèi)，不少企業(yè)均未從總部向門店供應(yīng)凈菜，而是以凍品為主，說明凈菜難題未被攻克，品牌方大多是允許門店自行采購葉菜類商品。
這就為火鍋食材品牌發(fā)展埋下隱患，尤其是加盟模式下， 一些加盟店出現(xiàn)次品、食品安全問題的可能性隨之提高，一旦出現(xiàn)問題即會對整個品牌造成負(fù)面影響。不過，上述現(xiàn)象也提供了搶先解決問題者的突圍可能，即誰最先解決凈菜供應(yīng)鏈流通難題，誰就有可能拿到下一個賽段的入場券。
來源：第三只眼看零售 張思遙 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 中百 |
