多和少的平衡
這兩年，盒馬一直提到一個名詞——商品力。
何為商品力？百度漢語是這樣定義的：商品力是企業(yè)通過產(chǎn)品表現(xiàn)出的實力。也可以說，是一個企業(yè)通過商品的打造能力，所構(gòu)建的核心競爭力。
從外部表現(xiàn)形式來看，商品力的表現(xiàn)形式之一是SKU數(shù)量。確實，在零售業(yè)，合理的SKU可以反應(yīng)出商品品類的豐富度甚至競爭力。目前，Costco與山姆等全球知名的外資超市，SKU均在3500~4000之間。
但在盒馬看來，相比數(shù)量，商品的開發(fā)和上新速度才是新零供關(guān)系下商品力的立體展現(xiàn)。
今年3月，盒馬新成立了3R事業(yè)部（Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat），專門組建團隊，把“人無我有”的差異化商品持續(xù)做大做強，對外推出“盒馬有機鮮”。截至3月，共建立了30多家有機菜基地，擁有120個SKU。
今年7月，盒馬對外宣布，盒馬工坊已經(jīng)擁有1300多款商品，其中大約有60%由盒馬自主研發(fā)，當(dāng)月銷售已經(jīng)破億。
一直和盒馬合作日日鮮豆?jié){的泉潤食品公司，去年專門成立了研發(fā)部門，與盒馬一起進行新品開發(fā)，并陸續(xù)推出不同口味的新式甜品，比如盒馬豆酪等。今年，泉潤的日日鮮豆?jié){銷量同比去年增長了三倍。
前不久，結(jié)合廣東地區(qū)的消費習(xí)慣，盒馬又和泉潤共同開發(fā)了一款豆?jié){火鍋鍋底，打破了豆?jié){傳統(tǒng)的應(yīng)用場景，上市不到一個月，銷售就翻了一番。
不過，盒馬并不會在所有的事情上做加法。圍繞安心買菜、減脂瘦身兩個核心場景，盒馬今年就做了“減法”，推出了“零”系列商品，首批包含0催熟、0抗生素、0人工激素、0化學(xué)農(nóng)藥四個分類。
除了這“四零”，盒馬在一些商品的開發(fā)上嘗試“0浪費”。譬如大米在生產(chǎn)加工的過程中，會產(chǎn)生碎米，以往這些碎米一般作為“下水”進行流通，不僅增加了大米本身的銷售成本，也比較浪費，于是，盒馬將碎料進行二次開發(fā)，做成粥米、米餅、米漿，甚至成為年輕人最愛的代餐粉配料。
這種跨產(chǎn)業(yè)的研發(fā)和合作能力，對于傳統(tǒng)的大米種植或加工企業(yè)而言是無法想象的�？梢哉f，除了營銷層面的跨界，這種底層技術(shù)的跨界才能為產(chǎn)業(yè)鏈帶來更大的消費價值。
走上快時尚路線
今年，盒馬自定義為“快時尚”企業(yè)。
為此，趙家鈺進行了拆解。“快”一方面是指盒馬可以通過數(shù)據(jù)快速找到市場熱點，以及消費者對貨品和趨勢的需求；另一方面是指盒馬通過龐大的研發(fā)團隊與合作伙伴的共創(chuàng)，在快速找到需求的同時還能快速研發(fā)落地；最后一方面是，商品落地后快速傳播發(fā)酵的能力。
時尚離不開創(chuàng)新和跨界，無論是營銷還是技術(shù)層面，盒馬以開放的心態(tài)與不少新老品牌打造出很多爆款。
譬如和光明聯(lián)名的八寶飯，和喜茶聯(lián)名的青團，和奈雪的茶聯(lián)名的粽子，等等。如今，盒馬甚至逐漸成為國內(nèi)外不少新品的首發(fā)地。
從消費者端可以感知的是，盒馬像個變形金剛，從盒馬mini到盒小馬，再到前不久落戶浦東的首家X會員店，一會兒小，一會兒大。
其實，在看不見的內(nèi)部，盒馬也一直在變。
2018年，盒馬正式全面推出“買手制”，并建立了買手中臺，盒馬的采銷從傳統(tǒng)的“坐商”變成了“行商”。
坐商就是零售商坐在家里收取供應(yīng)商進場費，商品銷售與我無關(guān)，行商則是指主動通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)消費者需求，再走進企業(yè)、基地和合作伙伴們一起拆解產(chǎn)業(yè)鏈里的工藝，以開發(fā)出滿足消費者需求的商品。
今年，盒馬還將原先國際和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈部門合并成了品牌中心，品牌中心在承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)職能之外，還要為品牌商或生產(chǎn)商等合作伙伴提供產(chǎn)品推廣，甚至是多平臺的分銷服務(wù)。
留意到阿里巴巴價值觀變化的人會發(fā)現(xiàn)，盒馬的這些“變”其實是有跡可尋的。在阿里老的“六脈神劍”里，排在第一位的是“客戶第一”，而在“新六脈神劍”中，這一條變成了“客戶第一，員工第二，股東第三”。
對此，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、《商業(yè)評論》總策劃忻榕總結(jié)，盒馬的“變”其實是一個阿里“六脈神劍”由思維導(dǎo)向向行為文化轉(zhuǎn)變的過程。
“在這個轉(zhuǎn)變過程中，盒馬的組織更靈活、更積極。傳統(tǒng)零售組織中，采購人員的KPI一般是根據(jù)采購商品的價格來制定的，而盒馬的買手制則是以消費者需求為導(dǎo)向進行考核的創(chuàng)新，它要求買手必須發(fā)揮自己的積極主動性，對自己的采購商品負責(zé)，在采購的基礎(chǔ)上和合作伙伴研發(fā)創(chuàng)新、提升效率，從而實現(xiàn)與合作伙伴的共贏利他。”
來源：新零售商業(yè)評論 田巧云
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