是什么讓大斌家逆勢增長？
“大斌家的增長速度可能是大家比較關注的。其實我們之所以能夠保持增長，在于我們有自己的一套方法論，包括產品、模式、組織管理和品牌迭代等。”大斌說道。
�。�1）產品——首創(chuàng)泡椒牛肉，堅持品質為王
串串火鍋選擇自由、選品豐富，因此深受廣大消費者喜愛。但是隨著入局者越來越多，也不可避免地出現了同質化的問題。這時候，大斌家串串火鍋以一款全國首創(chuàng)的“泡椒牛肉串串”突圍而出，叫好又叫座。
據了解，作為大斌家的爆品，泡椒牛肉一年能賣出5000萬根，復購率超70%。
大斌介紹，這個菜品的首創(chuàng)在于，把泡椒和牛肉串在了一起。因為湖南人一直以來都在吃紅色的剁辣椒，大斌就從中產生靈感，把它做成了泡椒牛肉。“我們做火了以后，現在全國很多火鍋店都上那個紅色的泡椒。”
除了泡椒牛肉外，大斌家在才菜品上的創(chuàng)新還有很多。比如，湖南人愛吃臘肉，所以大斌家就把湘西臘肉也加入了菜單，考慮到湖南人不能吃那么麻，還在鍋底的麻度上做了改良。
目前，大斌家已經形成以四大名串、四大傳家菜為代表的創(chuàng)新產品結構，在產品品質上，則始終堅持“品質為王”。
為了保證產品的品質，大斌家一直在持續(xù)優(yōu)化整個供應鏈，發(fā)力原材料原產地溯源、倉儲門店配送等。未來的每一款食材，都會深入原產地。
“從辣椒的種植、采摘，到泡制，都找云南當地最好的企業(yè)定制。所有的食材都是原生態(tài)、堅持使用一次性牛油絕不回收......每隔一段時間，我們還會四處考察，尋找合適的食材，真材實料，童叟無欺。”
（2）模式——加盟轉直營，串串火鍋注重社交、服務和體驗
2020年，大斌家串串火鍋突破600家門店。在經過幾年的高速拓店后，大斌家宣布停止加盟，轉向直營。談及模式轉向的原因，大斌向紅餐網表示，串串火鍋品類模式較重，側重社交、服務和體驗，更加適合直營。
在他看來，加盟模式更適合茶飲、小吃等這種走食類的品類，模式輕，不需要深度服務；火鍋屬于重模式，門店面積大、人工多、供應鏈長，采用加盟模式不太可控，發(fā)展到后面，容易因鏈條過長而出現管理、品質上的問題。
“海底撈、巴奴火鍋等都是直營。目前，中國市場很難說有哪一家休閑餐飲做加盟，能夠做到上百家門店以上，還做得很好的。反正本土餐飲品牌沒有看到。”
�。�3）組織——學海底撈“師徒制、分紅制”
直營連鎖發(fā)展，對人才的需求極大。大斌家近年來如此高速發(fā)展，卻始終保證人才不斷檔，怎么做到的？
曾在海底撈工作多年的大斌，一直把海底撈當做心中的信仰和楷模。而海底撈的組織體系建設，也一直是他所推崇的。
首先，大斌家的團隊，有20多名骨干都是海底撈的前員工，無論是文化上、管理上、還是運營模式上，都在學習海底撈的經營之道。
其次，在門店店長梯隊建設上，大斌家學習的就是海底撈的師徒制和分紅制。
具體表現為：
第一，用“師父帶徒弟”的模式，讓一家店孵化2個店長。那么50家直營門店就能孵化出100個店長；第二，師傅的A店，自己可入股3%。所帶徒弟B店，師父可入股5%。徒孫的C店，師父可入股3%。三店總計可拿10%以上的分紅，只要帶出一個徒弟還額外獎勵9000元。“353分紅制”模式，激勵員工成為師父；如果這個師父特別優(yōu)秀，帶出了4個或8個徒弟，那么這個師父就適用“4+1”“8+1”模式，升為見習小區(qū)經理，或者區(qū)域經理。
就這樣用海底撈家族模式，成功復制人才，從而迅速開店擴張。
�。�4）品牌進化——不斷年輕化，不斷升級迭代
“這么多年了，大斌家跟別人最大的不同就是，我們永遠在不斷升級迭代，年輕化是我們主要的一個課題。”
大斌表示，串串火鍋品類的客群大部分是19-39歲年齡段，整體客群偏向年輕化。因此大斌家也在持續(xù)不斷地升級，“我們5年大概已經升級了12個版本，我經常跟團隊要求，包括也跟第三方要求，怎么樣去做讓品牌變得年輕化、變得好玩的事情。”
大斌家串串火鍋對于消費群體的定位非常明確，那就是年輕人。所以在門店裝修、菜品設計等方面都針對年輕群體量身打造。
在狹窄的門店，就著昏暗的燈光喝酒擼串，這種傳統(tǒng)串串火鍋的場景，已經不被年輕人care了。因此大斌家在裝修上進行了升級，提供更加舒適的就餐體驗。
比如位于長沙瀏陽河畔的大斌家，斥資百萬打造。琉璃瓦、老花窗、泡菜壇子，點金紅紙毛筆書法、滿頂的串串燈籠。其高逼格的形象，顛覆了人們對串串火鍋的固有想象。
再比如，為了讓顧客選得放心、吃得更放心，升級了存放食材的冰箱。將普通2000元左右的冰柜，升級為10000元左右的恒溫冰箱，價格是普通的5倍。
結 語
大斌家串串火鍋，以一個外來品類的身份，在高手云集、競爭激烈的長沙餐飲市場離站穩(wěn)了腳跟。僅用五年時間，就開店超600家，成為湖南串串火鍋的王者，同時也發(fā)展成為長沙餐飲品牌的一個杰出代表之一。其在產品、營銷、組織管理和迭代方面的舉動，的確有值得深思之處。
來源：紅餐網 蔣文景
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