提起長沙小龍蝦，當(dāng)下餐飲界幾乎無人不識(shí)“文和友”。回顧2019年10月5日凌晨，長沙海信廣場超級(jí)文和友門店的排號(hào)數(shù)字破了2萬，再看廣州超級(jí)文和友門店自今年7月開業(yè)以來，其雖“毀譽(yù)參半”，但也一直是廣州居民和來廣州旅游的吃貨們的網(wǎng)紅打卡圣地。
文和友的有趣之處在于：無論是該品牌的創(chuàng)始人還是對(duì)外的門店服務(wù)員，問及文和友對(duì)發(fā)展的看法，即使是在線上公開渠道，這個(gè)品牌對(duì)外的聲音都非常統(tǒng)一，“文和友不是一家餐飲公司，它的真實(shí)身份其實(shí)是一家文化公司，它肩負(fù)著把老長沙美食文化推向世界的使命，一切只為了讓廣大消費(fèi)者更深入的了解長沙的美食文化”。
其創(chuàng)始人也多次對(duì)外發(fā)聲：“文和友的目標(biāo)是做餐飲界的迪士尼，如果僅定位于餐飲，就會(huì)有業(yè)務(wù)上的局限”。
如果從整個(gè)餐飲業(yè)近些年的發(fā)展來看，似乎“跳出餐飲做餐飲”的呼聲確實(shí)愈演愈烈，別的案例且不談，我們先單看文和友，無論是從(超級(jí))文和友的公眾號(hào)還是從線上點(diǎn)評(píng)等內(nèi)容看來，文和友都不認(rèn)為自己是一家純粹的餐飲品牌。
那么，文和友到底是一家什么樣的公司?它的發(fā)展路徑給行業(yè)帶來了哪些思考？此外，我們還得回答這樣一個(gè)問題，難道在當(dāng)下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎？
讓我們先走進(jìn)文和友，再走進(jìn)餐飲業(yè)。
超越競爭，海底撈VS超級(jí)文和友，談大餐飲企業(yè)不同的發(fā)展思路
從基本內(nèi)容說起，文和友集團(tuán)涵蓋的餐飲品牌已知的有9個(gè)：文和友老長沙油炸社、文和友龍蝦館、文和友老長沙大香腸、文和友老長沙臭豆腐、媽媽茶、六點(diǎn)左右手打土司、拙藝面點(diǎn)、湘春酒家（收購）、超級(jí)文和友，在餐飲之外，文和友還推出了文和友臭豆腐博物館、線上商城等。
其中，我們看到了兩種不同的關(guān)系，一是競爭，二是“競存”。
1)、競爭的層次便是競爭的指向與意義，更是競存的苗頭
所謂競爭，就是非A即B，要么吃海底撈要么吃西貝。
先跳出文和友，我們且以奶茶行業(yè)來理解競爭的層次和意義，最早的奶茶一杯是260-360毫升左右，奶茶容量對(duì)標(biāo)了胃容量，我們看到，早期的奶茶其實(shí)是給小學(xué)生、中學(xué)生喝的，那時(shí)候的大人幾乎不喝奶茶。
等過了10年后，這些第一批喝奶茶的中小學(xué)生們逐漸長大，他們也將喝奶茶的習(xí)慣保留了下來，在行業(yè)的主客交流中，奶茶老板們很快發(fā)現(xiàn)成年人一次可以喝兩杯，比如說，某顧客去左邊一點(diǎn)點(diǎn)買了一杯奶茶，再去右邊快樂檸檬買了一杯果汁。
PS：可以看到，客群的成長性對(duì)于一個(gè)行業(yè)的呈現(xiàn)與布局極其重要。
客群長大了，奶茶行業(yè)也長大了，由于社會(huì)群體占比起來了，這時(shí)候，有些門店將大杯的容量升級(jí)到500毫升左右，之后整個(gè)行業(yè)統(tǒng)一了此大杯容量，這時(shí)單單一個(gè)人再也不能一次去買兩杯不一樣的奶茶來喝。為了解決兩人同行的需求，一些奶茶品牌推出了第二杯半價(jià)的玩法，隨后很快，整個(gè)茶飲行業(yè)都用了這一招。
為什么第二杯半價(jià)只存在于茶飲等相似行業(yè)？很簡單，第二份半價(jià)對(duì)于餐品玩不通，顧客可以去兩家茶飲店排隊(duì)，買完奶茶再聚首，但無論多少人同行，人們總不能說我們分幾個(gè)餐廳吃飯吧。由于產(chǎn)品的不同，導(dǎo)致了第二份半價(jià)對(duì)餐廳是無效的，這一玩法自然也不會(huì)被大規(guī)模引入餐廳。
PS：這給抄襲者們提了個(gè)醒，品類的差異化可能會(huì)導(dǎo)致原有的玩法失效。
所以，我們能看到，競爭是為了解決問題的，而不是單單為了獲客。但也不能否認(rèn)，一旦競爭到了后期，有些競爭玩法確實(shí)就是單單為了獲客，目的改變了，手段也得改變。以辦公室場景為例，七八個(gè)人有時(shí)候總會(huì)點(diǎn)三五家不同的茶飲品牌，這時(shí)候，“桶裝奶茶”就被推出來了。
有些人質(zhì)疑，桶裝奶茶利潤不高，而且還很low，這有啥可執(zhí)行的呢？
同樣的，還是在于競爭，因?yàn)橥把b奶茶一個(gè)人是喝不完的，這款產(chǎn)品需要N多個(gè)人一起消耗，品牌意在通過一個(gè)產(chǎn)品將N多個(gè)顧客的消費(fèi)習(xí)慣以一個(gè)超級(jí)單品、用超級(jí)連接者的身份（點(diǎn)單人）將多個(gè)可能的訂單串起來。
舉個(gè)例子，ABCDE五個(gè)人只有A喝某個(gè)奶茶品牌，但A點(diǎn)了這個(gè)品牌的桶裝奶茶，這時(shí)候，BCDE這四個(gè)人就點(diǎn)不了別的奶茶了，他們得幫A消耗這一桶。作為成年人的矯情，其他人總得請(qǐng)回去，如果只有A點(diǎn)的品牌有桶裝奶茶，這時(shí)候復(fù)購就來了。有了復(fù)購，說不定客群也會(huì)發(fā)生相關(guān)的遷移。
有一條真理是“被洗腦只有零次和無數(shù)次”，同樣的，顧客對(duì)于某些品牌的消費(fèi)場景也是只有零次和一次/無數(shù)次，通過一個(gè)桶裝奶茶就能實(shí)現(xiàn)一群人的引流，此舉還有利潤可以拿，品牌方何樂而不為呢？
不過，競爭除此外還有另一種流派，那就是競合。
在筷玩思維看來，競合就是表面看起來是競爭但實(shí)際卻是合作的關(guān)系，如店開在相近位置的奈雪和喜茶，兩方品牌有時(shí)是可以互相引流的。
但是，有些人會(huì)說，這不就是商超模式么？
2)、競合的兩種形式：從商超模式到超級(jí)文和友模式
顧客要去吃海底撈，結(jié)果卻去了海底撈隔壁的西貝，這就是商超模式，商超把一大堆篩選過的品牌放在一起，以多品牌戰(zhàn)略吸引顧客，讓品牌們?cè)谄渲?ldquo;自相殘殺”、“自負(fù)盈虧”。
在這個(gè)局中，餐飲品牌作為被邀方，除了努力做到自身強(qiáng)大，此外幾乎別無他法，海底撈和西貝近些年都很“焦慮”，它們看到狗不理等老字號(hào)的危機(jī)歷歷在目，要是自己產(chǎn)品/模式的更新跟不上顧客喜新厭舊的速度，那么該怎么辦？
帶著這樣的焦慮，海底撈、西貝們一邊趁著顧客的熱度未退加速開店，一邊又持續(xù)推出新品牌。
我們?cè)谑袌鲋锌梢姡鞘芯湍敲创�，可走的紅毯總有盡頭，更可怕的是，同一品牌的門店和門店之間也是會(huì)有競爭的。在餐飲之外，海底撈集團(tuán)還拿出了蜀海等餐飲服務(wù)解決方案，但蜀海們的成功并不能幫海底撈贏得多少顧客層面的勝算。
這時(shí)候，超級(jí)文和友模式就出來了，它借鑒了商超的核心，又將之用競合串起來。超級(jí)文和友模式的思維不是讓一堆品牌自相殘殺，而是以文和友為首的相互競合、相互成就。
超級(jí)文和友篩選了一堆和自己互補(bǔ)且沒有直接（品類）競爭的品牌，將顧客和其它篩選過的品牌放入局內(nèi)，以此反哺自己。以廣州超級(jí)文和友為例，其邀請(qǐng)了炒螺明、阿婆牛雜等當(dāng)?shù)貥O為知名且倍受歡迎的品牌進(jìn)場，這其實(shí)也就是拿當(dāng)?shù)仄放频奈幕尘白霰硶囊魍娣ā?/p>
理解了突破競爭、開辟競合玩法的超級(jí)文和友模式，此時(shí)再看文和友說的餐飲迪士尼愿景時(shí)，我們才能真正理解這兩方的關(guān)聯(lián)。
超級(jí)文和友VS迪士尼，文和友的迪士尼路徑價(jià)值幾何？
很多人總是將迪士尼、歡樂谷等游樂場做對(duì)比，其實(shí)迪士尼并不是游樂場公司而是文化娛樂公司。我們不提迪士尼的整個(gè)商業(yè)模式，就單從迪士尼游樂場來說，它也不是簡單的游樂場景。
迪士尼樂園是全天制文化娛樂服務(wù)場景，包含了樂園類游樂場景、水場景、3D玩樂場景、演出/巡游/燈光煙花秀等場景。在玩樂內(nèi)容之外，迪士尼還集合了餐飲、文創(chuàng)IP等服務(wù)及連接內(nèi)容。其文化邏輯從影視起源，涵蓋了大人和小孩的世界觀，再落到娛樂場景中。
總結(jié)下迪士尼游樂園模式的文化連接：
1)、迪士尼不是一個(gè)孤立的游樂場，對(duì)于迪士尼，顧客來之前有記憶（知道迪士尼并了解迪士尼的系列內(nèi)容，影視和朋友圈是主導(dǎo)），來之中有連接（對(duì)于帶著卡通頭套的玩偶人有情感記憶），來之后有著落（有實(shí)際場景可供娛樂），且這三方連接可落地到親子、親友關(guān)系中。
2)、在娛樂場景屬性中，迪士尼是一個(gè)全天制的玩法，玩什么可能不重要，能玩多久以及玩的多開心才是重點(diǎn)。
3)、更關(guān)鍵在于具體場景選擇的多元化與設(shè)計(jì)感，多元化指的是如果顧客只能玩某一類場景，如只能玩游樂場而沒有其它的水場景、演出場景補(bǔ)充的話，這就很不迪士尼了。設(shè)計(jì)感指的是場景的安排，剛?cè)雸@的顧客有精力，先從過山車等動(dòng)態(tài)消耗場景開始，下午人們略顯疲憊則以3D場景/水場景等半動(dòng)態(tài)玩法做調(diào)和，到了晚上則是以煙花/演出/燈光秀作為謝幕。
那么，迪士尼的玩法能否套入餐飲業(yè)？目前整個(gè)餐飲業(yè)也就文和友提出了這個(gè)思路，問題是：超級(jí)文和友的競合玩法與迪士尼玩法是否匹配？
我們先從連接端來看，文和友是一個(gè)全國連鎖網(wǎng)紅品牌，除了茶飲、臭豆腐、龍蝦館等品牌集群，文和友還開設(shè)了品牌博物館，在湖南，文和友還整合了笑工場演出秀。
再看消費(fèi)體驗(yàn)，以廣州超級(jí)文和友為例，它就是一個(gè)大型的涵蓋休閑及餐飲服務(wù)的打卡地而已，顧客基本是吃一兩餐飯、拍拍照片、逛一圈后就離去。
值得一提的是，廣州超級(jí)文和友收納進(jìn)來的品牌多以小吃為主，顧客可以吃一圈小吃再到文和友消費(fèi)，它做到了讓顧客一餐吃N多個(gè)品牌的體驗(yàn)。但一餐過后，顧客最多買點(diǎn)文創(chuàng)產(chǎn)品/食品、到處走走之后自行散去。
迪士尼是一家超級(jí)百年老店，它涵蓋了影視、音樂、住宿、廣播、郵輪、游戲、版權(quán)等內(nèi)容，文和友成立至今還未滿10周年，兩者目前來看確實(shí)有一定的差距，不過，我們也并不能說文和友的迪士尼愿景做的有哪些不足，時(shí)間和底蘊(yùn)是基礎(chǔ)限制，但總體而言，目前談文和友達(dá)成迪士尼愿景還為時(shí)尚早。
可圈可點(diǎn)的是，超級(jí)文和友模式確實(shí)將殘酷的商超競爭往前推了一步，值得綜合體們學(xué)習(xí)和借鑒。
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