二是千店千券，不同的門店，不同的產(chǎn)品，可以發(fā)放不同的優(yōu)惠券。
三是閑時促銷，過段時間我們會上這個功能，比如下午4點有些促銷，我們會把門店的庫存管理系統(tǒng)和門店的微信群打通，做一個小程序，門店的庫存商品會有庫存折扣，下午4點可以自動清庫存。
社群管理系統(tǒng)
對話
見實：疫情和財務事件后，訂單恢復怎么樣？
瑞幸：在消費市場，主要是疫情影響比較大，現(xiàn)在還有200多家高校店沒有開業(yè)，這些店平均一天至少是800杯到1000杯起。
但最近的杯量，基本上恢復到了去年12月的水平。今年我們推出了很多新品，通過門店優(yōu)化效率的提升、產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及有效推送、社群私域手段等，杯量已逐漸恢復了。
社群一天超過3.5萬杯，對于單個門店來講，相當于每個門店一天平均增加8-10杯。
見實：對行業(yè)影響呢？
瑞幸：今年疫情影響，大家對未來的不確定性會上升，消費水平的下降，對大店模式和重租金模式店鋪影響會比我們更大。
而中小店模式，第一開、關店比較靈活，第二租金、人工少一些，第三產(chǎn)品性價比高，可以有更好的復購。今年這些意外，消費者也都在討論，至少消費者發(fā)現(xiàn)了瑞幸的咖啡品質(zhì)很不錯，本土化創(chuàng)新產(chǎn)品也挺多，基本每兩周都會有新品，會促進用戶的活躍度和消費頻次。
見實：瑞幸還有多少門店沒開？
瑞幸：基本上10%左右的門店沒開，因受疫情等相關因素影響，一些高校店暫未開業(yè)，然后是客戶覆蓋重合及個別效益不好的店都要關閉。瑞幸今年用社群穩(wěn)定用戶，社群來的都是忠實用戶，每天都能貢獻銷量。而且現(xiàn)在的建群成本極低，我們每天的群內(nèi)補貼也限量，整個收益會變得更加健康。
見實：今年還會繼續(xù)擴張門店數(shù)量嗎？
瑞幸：原來肯定是擴張型的，但今年策略已經(jīng)調(diào)整，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停并轉(zhuǎn)”，同時持續(xù)新開門店，并控制成本，保證營收，重點是提高存量用戶的留存和頻次，降本增效。當然，好的區(qū)域也會加速開店。
見實：最近看天貓上一些牌子的咖啡增長非�？�，這個市場的漲幅是你們讓出來的嗎？
瑞幸：他們是賣即溶咖啡的，這個市場也很大，可以做到百億級。主要是速溶咖啡讓出來的，還有一些是我們和同行培養(yǎng)出來的，比如出差時不方便喝咖啡，就會買一些罐裝的。
但不能說是我們讓出來的，因為現(xiàn)磨咖啡消費越來越大，像日本、韓國等很多用戶都是從一個月一杯，提升到一個月兩杯，再到一天一杯。增長空間是每個人的消費習慣，這個天花板還挺高。
見實：你們最后提到的是“時間+地域+社群”組合玩法，去年時有社區(qū)團購已經(jīng)在討論這樣的模式了。比如臨期產(chǎn)品晚上10點到期，5、6點就開始打折，用戶下班之后直接到附近的超市、生鮮店鋪拿走。
瑞幸：他們要依賴于生鮮門店本身的數(shù)據(jù)化水平，如果本身沒有產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)，就不方便了。瑞幸會把庫存數(shù)據(jù)，從原來門店供應鏈管理數(shù)據(jù)中剝離出來，一般臨期商品的折扣會很低，甚至可以達到五折以下，如果賣好了可以降低商品損耗率，提高門店尾貨商品的銷量，分攤運營成本。
這個功能既要依賴公司本身的門店數(shù)字化能力，還要依賴社群的存在，否則運營成本會比較高，我們會在這幾天上第一版。下午4點后是閑時，所有的商品損耗可能在7點發(fā)生，所以理論上講，瑞幸下午到晚上的單量還會有一波或兩波增長。
見實：社群運營策略有參考社交電商的玩法？
瑞幸：他們主要偏社交電商，而且不是LBS（地理位置信息，這里指圍繞門店附近）為主。瑞幸是LBS（門店）為主，基本上是方圓1公里的生活網(wǎng)絡。
現(xiàn)有的傳統(tǒng)咖啡零售門店很多不具備數(shù)字化基礎，玩社群難度更高，因為要把社群數(shù)據(jù)和原來的App、小程序數(shù)據(jù)打通，和用戶消費數(shù)據(jù)打通，之后再去千人千面地有效刺激。雖然聽起來簡單，但很多門店都不具備條件。
可以說，瑞幸打通了用戶數(shù)據(jù)和門店數(shù)據(jù)，整合了從App到微信社群的用戶觸點，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)和試驗還是蠻創(chuàng)新的。
我們下一步要試驗的，就是每周一對一觸達。其中首先要排重，比如在App里領過券的用戶，就不會再在私域里發(fā)了。其次知道用戶的消費習慣后，會針對不同用戶設計不同的產(chǎn)品和促銷，在保證商品利潤的同時，也能滿足用戶的不同喜好。
見實：你們的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)做的很強，打點打的很細？
瑞幸：對。瑞幸之前的數(shù)據(jù)基礎就很好，現(xiàn)在就是把社群數(shù)據(jù)和用戶、門店數(shù)據(jù)打通。把用戶都加到了企業(yè)微信上，做精細化運營。
見實：私域和社群的人數(shù)極限，你們估算最高是多少萬人？
瑞幸：要是能做到社群有200萬人，每天直接帶來杯量至少7萬杯。如果再通過運營手段，應該能直接達到10萬杯左右。一個月就能帶來300萬杯增量。當然，瑞幸現(xiàn)在的核心指標不是馬上起銷量，而是先建私域流量池。
見實：速度挺快。
瑞幸：沒對比過，不知道快慢。說建群就馬上建了那么多，每天到點就要把入群的二維碼關掉，不然很多人進不了群，之前一天的進群上限是5-10萬人。
另外，目前是灰度測試，沒有一下就把全國門店都打開，比如先開50個店，試驗成功后再逐步放開，這樣做比較穩(wěn)，否則一下過來的用戶太多，服務跟不上。瑞幸這方面的經(jīng)驗也在摸索，很多都是看了見實的私域流量白皮書。
見實：社群對用戶下單的頻次、單價提升怎么樣？
瑞幸：用戶在進群后下單的月頻次，比進群前提升了30%左右。單價提升則更多是因為瑞幸的價格調(diào)整，和社群無關。
理論上價格提高后，頻次會降低，但我們的進群用戶本身是中高頻用戶，進群后提醒頻次提高了，消費頻次反而也提高了。
見實：現(xiàn)在社群訂單的比例，跟App、小程序大概的差別怎樣？
瑞幸：在社群里下單也是通過小程序，我們發(fā)的券都是直接去小程序消費，當然也會有部分用戶去App消費。目前社群用戶每日直接群內(nèi)活動消費3.5萬多杯，我們預估間接提醒消費可以給小程序帶來超過10萬杯/每天。
來源: 見實 陳珊
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