“見(jiàn)福還是微利，追求的是平衡”
CE：見(jiàn)福便利店從2006年發(fā)展至今，有哪些發(fā)展階段？何時(shí)形成的“連鎖效應(yīng)”？
張利：見(jiàn)福的發(fā)展可以分為三個(gè)大階段。
第一個(gè)階段是2006年~2013年，見(jiàn)福從0到200家門(mén)店。200家門(mén)店是形成連鎖效應(yīng)的關(guān)鍵，是從虧損到不虧損的過(guò)程，這7年也是最難熬的時(shí)期。
第二個(gè)階段是從2013年~2016年，見(jiàn)福的門(mén)店數(shù)達(dá)到500家，從一個(gè)小型連鎖企業(yè)變成一個(gè)中型連鎖企業(yè)，形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。我們的商業(yè)組織架構(gòu)、管理方式也因此發(fā)生了變化。而目前的見(jiàn)福處于第三個(gè)階段，一共擁有近2000家門(mén)店，在廈門(mén)投資建設(shè)了產(chǎn)業(yè)園區(qū)，搭建了自己的物流、烘焙、便當(dāng)工廠、冷鏈平臺(tái)。
目前這個(gè)園區(qū)剛剛搭建完成，還未能實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)，我們目前所售賣(mài)的產(chǎn)品，93%都是其他品牌，如何從批發(fā)型零售業(yè)發(fā)展為制造型零售業(yè)，也是見(jiàn)�，F(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)。
CE：見(jiàn)福便利店現(xiàn)在有多少種店型？
張利：我認(rèn)為所有便利店都是八大類(lèi)型：CBD、醫(yī)院、學(xué)校、旅游景點(diǎn)、社區(qū)、娛樂(lè)場(chǎng)所、交通樞紐以及復(fù)合型門(mén)店，每個(gè)品牌的側(cè)重類(lèi)型可能不同，但大家都是根據(jù)不同的門(mén)店類(lèi)型去調(diào)配商品的配比。
比如說(shuō)在醫(yī)院附近的門(mén)店，一些簡(jiǎn)單的醫(yī)藥產(chǎn)品就會(huì)多一些，兒童醫(yī)院附近兒童紙尿褲多一些，老年醫(yī)院附近就是成人紙尿褲又要多一些。一個(gè)便利店的輻射半徑?jīng)Q定了它的門(mén)店及產(chǎn)品特性，我們所有售賣(mài)的產(chǎn)品還是要圍繞周邊的客戶群體。
CE：見(jiàn)福目前鮮食的占比，大概有多少？
張利：我們不高，做的不夠好，大概百分之十幾，我當(dāng)然希望這一比例能像7-ELEVEN一樣達(dá)到50%，但我們目前的供應(yīng)鏈還跟不上，這一問(wèn)題也是我們和日系便利店品牌相比最大的差距。
CE：見(jiàn)福的加盟直營(yíng)比例是多少？對(duì)于加盟店而言，見(jiàn)福有怎樣的要求？
張利：見(jiàn)福目前的直營(yíng)門(mén)店在20%，加盟在80%。在加盟店中，又有“全托管”的情況，就像成都山海藍(lán)圖。對(duì)于見(jiàn)福便利店，加盟店必須要滿足六要素——“統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”。如果不能滿足這六要素，簡(jiǎn)單的貼牌模式只是門(mén)店數(shù)量的疊加。
CE：疫情對(duì)見(jiàn)福便利店產(chǎn)生多大影響？現(xiàn)在恢復(fù)了多少？
張利：疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，我們的營(yíng)收是“腰斬”，至少下降了50%，這個(gè)月已經(jīng)基本恢復(fù)正常，95%以上的門(mén)店都是開(kāi)業(yè)的。
CE：疫情前，北京做得好的本土便利店品牌，平均單店?duì)I收在11000元/日~12000元/日。見(jiàn)福的平均單店日營(yíng)收能達(dá)到多少？總體是否盈利？
張利：我們沒(méi)有這么高的單店日營(yíng)收額，但我的“套路”可能和很多品牌也不一樣。見(jiàn)福更多考慮的是“單店日營(yíng)收”和“租金”的比例，我更看重單店的盈虧平衡。
一般而言，一家便利店門(mén)店的最大成本一般都是租金和人力成本，店租和單店?duì)I業(yè)額的比例，是我掌握這個(gè)店能夠虧損或者盈利的核心標(biāo)準(zhǔn)。如果這個(gè)比例是1：1；這是最優(yōu)秀的店；1：2，是良品店；1：3是持平店。但是每個(gè)品牌的發(fā)展階段又不一樣，所以追求也不同。
見(jiàn)福現(xiàn)在整體是微利狀態(tài)，但這個(gè)行業(yè)也不可能暴利，目前見(jiàn)福追求的就是能夠持平、能夠先活下去。
“信息化沒(méi)普及，數(shù)字化是個(gè)偽命題”
CE：疫情期間，到家模式發(fā)展迅猛，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也在擁抱線上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該是大趨勢(shì)。
張利：我一般不評(píng)論同行的商業(yè)邏輯，但是我個(gè)人反對(duì)“到家”的模式，畢竟對(duì)于消費(fèi)者而言安全是第一要素。在我看來(lái)，快速增長(zhǎng)也不代表是對(duì)的，也不代表實(shí)體化，我認(rèn)為“到店”就足夠了。我相信在疫情過(guò)后，人們更多還是會(huì)回歸線下。
CE：那你是怎么看傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化的？見(jiàn)福便利店又是從什么時(shí)候開(kāi)始投入數(shù)字化建設(shè)的？
張利：其實(shí)中國(guó)的便利店企業(yè)，可能絕大多數(shù)連信息化都沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，信息不對(duì)稱，供、銷(xiāo)、存的系統(tǒng)都沒(méi)打通，物流、信息流、資金流、人流還沒(méi)有統(tǒng)一起來(lái)。那么在這個(gè)時(shí)候，談數(shù)字化是個(gè)偽命題。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在做數(shù)字化，見(jiàn)福三年前就引入了人臉識(shí)別的系統(tǒng)，但是這些新技術(shù)能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力嗎？實(shí)際上，也沒(méi)有哪個(gè)系統(tǒng)能解決零售企業(yè)的根本問(wèn)題——商品、服務(wù)與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。而對(duì)于便利店而言，最重要的更多是商品與門(mén)店位置，這些系統(tǒng)也很難解決。
CE：見(jiàn)福的管理團(tuán)隊(duì)很多來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的7-ELEVEN，7-ELEVEN對(duì)于零售企業(yè)也是“神圣”存在。但在中國(guó)大陸，我們發(fā)現(xiàn)一些7-ELEVEN的“學(xué)徒們”紛紛倒下了，如鄰家、全時(shí)。
張利：首先企業(yè)要搞明白，要學(xué)習(xí)的是哪個(gè)階段的7-ELEVEN。是學(xué)現(xiàn)在的7-ELEVEN，還是當(dāng)年的7-ELEVEN？我認(rèn)為我們過(guò)度地學(xué)習(xí)了現(xiàn)在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服，中國(guó)的便利店市場(chǎng)、甚至整個(gè)零售市場(chǎng)還在茁壯成長(zhǎng)的孩童階段，似乎很少有企業(yè)去研究過(guò)7-ELEVEN當(dāng)年是怎么做的？是怎么從100家到200家再到1000家門(mén)店的。
從這個(gè)角度來(lái)看，中國(guó)很多本土品牌也過(guò)于天真。
我們要知道，日本7-ELEVEN背后是伊藤洋華堂，臺(tái)灣7-ELEVEN背后是統(tǒng)一，這些都是世界500強(qiáng)企業(yè)，有強(qiáng)大的歷史背景與企業(yè)文化，我們學(xué)不來(lái)，短期內(nèi)也很難學(xué)會(huì)。但可以肯定的是，7-ELEVEN是標(biāo)桿，我們可以小步快跑，日拱一卒。
CE：其實(shí)在2018年，更多便利店品牌因?yàn)镻2P暴雷導(dǎo)致資金鏈斷裂，你怎么看待這樣的現(xiàn)象？怎么看待未來(lái)便利店行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的可能？
張利：2018年，便利店行業(yè)的確發(fā)生了多起暴雷事件，實(shí)際上便利店行業(yè)也的確不是靠錢(qián)能夯實(shí)起來(lái)的，這也絕對(duì)不是一個(gè)能夠爆發(fā)式增長(zhǎng)的行業(yè)，更多比拼的是耐力。
目前我們能看到，很多本土便利店品牌都扎根于區(qū)域，希望能夠快速打破地域限制。但企業(yè)在擴(kuò)張的過(guò)程中，更多需要注意是否有足夠的“半徑”供給能力。我一直在講，我們要有多少資源再做多少事，而不是根據(jù)我們現(xiàn)有的目標(biāo)去尋找資源。
但是我相信，中國(guó)的便利店市場(chǎng)還是有很大潛力的。前幾天我看到一組數(shù)字，中國(guó)市場(chǎng)全部連鎖便利店品牌門(mén)店加在一起才有13萬(wàn)家，但我們有14億人口，便利店數(shù)量能夠達(dá)到的規(guī)模應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)在此之上。
來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家雜志 記者 謝蕓子
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