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如今在不少核心商圈及寫字樓，都可以看到瑞幸的門店，看似熱鬧。有行業(yè)人士透露，瑞幸甚至有時會以三倍租金的成本來爭搶門店。但隨著更多“優(yōu)享店”一起出現(xiàn)的，就是租金成本的不斷提升。
如今的關(guān)店對于瑞幸來說，或許正是回歸之前的戰(zhàn)略本源。其中最關(guān)鍵的一步，就是關(guān)閉成本高且盈利差的門店。
界面新聞的報道中也提到：“沈陽的一名瑞幸咖啡店店長稱，瑞幸在當(dāng)?shù)貓?zhí)行關(guān)3開1的策略，關(guān)閉3家數(shù)據(jù)差、杯量低的門店，開1家之前談好的門店。”
外賣咖啡沒有護(hù)城河
從產(chǎn)業(yè)邏輯而言，外賣咖啡的本質(zhì)是將用戶的購買行為由線下轉(zhuǎn)移至線上，其中節(jié)約了大部分的租金成本，不過同時也受制于消費者對外賣的接受程度。
尤其是相較于菜品外賣，咖啡對時效性的要求更高，這也進(jìn)而導(dǎo)致了配送成本的居高不下。
以瑞幸為例，其官方稱，外送平均配送時間只有16分鐘，而超時率僅為0.4%。作為順豐開拓同城業(yè)務(wù)的切入點，順豐甚至為其搭建了專門的配送隊伍，包括統(tǒng)一的標(biāo)識、配送箱等，諸如此類的成本最終都會轉(zhuǎn)嫁為配送服務(wù)費。
費用和成本都是真實存在的。“快取”代表著更好的服務(wù)，但也意味著更高的配送費用、更高的門店建設(shè)開支。
有人會說這些高費用投入都是為了最終盈利。但假若企業(yè)前期的虧損未能幫助其形成護(hù)城河，那此類燒錢模式就會變得毫無意義。
以微信為例，社交工具有著極強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，因此誰能率先獲得具有優(yōu)勢性的市場份額，誰就能贏得最終的勝利，在這場賽跑中如果能夠通過高投入的方式達(dá)成這一目標(biāo)，那也是值得的。
不過，外賣咖啡或者說連鎖咖啡行業(yè)均并非如此。
通過前期燒錢補貼的模式，消費者一旦形成廉價的品牌印象，那后期漲價的動作反而很難實現(xiàn)，同時連鎖咖啡行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)也并沒有那么大。
因此，連鎖咖啡行業(yè)的商業(yè)模式并不存在突破某個臨界點，就可以建立長期的護(hù)城河。人們對于品牌的認(rèn)知和定位，不會輕易改變。
選擇以低價搶占市場，最終也被低價形成的刻板印象所拖累。如果沒有了買二送一的贈券，你還會選擇下樓買杯瑞幸嗎？
尾聲
去年5月，連咖啡在全國主要布局城市開始大量關(guān)店，據(jù)悉，其關(guān)店比例甚至達(dá)到了30%-40%。
為此，連咖啡方面給出的回應(yīng)是，“關(guān)店是對不盈利和早期不符合品牌要求的店面，進(jìn)行的一輪調(diào)整和優(yōu)化”。到如今，關(guān)店以更加慘烈的方式輪到了瑞幸。
游戲的另一端，曾經(jīng)謀求投資瑞幸而不成的騰訊，轉(zhuǎn)而投資加拿大咖啡品牌Tim Hortons中國公司，加速其在中國的開店速度，探索小程序等數(shù)字化渠道。
就像瑞幸兩年前所做的那樣。
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