在各界的意料之中，瑞幸已開(kāi)始進(jìn)行門店收縮。最新的動(dòng)作，是在瑞幸北京的400多家門店里，關(guān)掉其中近五分之一。
對(duì)此，瑞幸方面回應(yīng)億歐稱：受疫情等相關(guān)因素的影響，瑞幸確實(shí)在進(jìn)行正常的門店優(yōu)化，對(duì)個(gè)別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，同時(shí)持續(xù)新開(kāi)門店，這也是公司門店戰(zhàn)略調(diào)整的方向。
2017年10月，瑞幸的首批三家門店分別在聯(lián)想橋、望京SOHO和銀河SOHO三處開(kāi)業(yè)。兩年半之后，Thinknum Alternative Data的數(shù)據(jù)顯示，如今瑞幸的門店總數(shù)已達(dá)到6912家。
“蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰門店，瑞幸用了不到三年的時(shí)間，就走出了其他企業(yè)十幾年、幾十年都走不出的道路。
從外賣廚房到自取店
瑞幸旗下共有四類門店，分別是：旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房店，其差異如下所示：
旗艦店：S類店，豐富場(chǎng)景+堂食+外送；
悠享店：A類店，豐富場(chǎng)景+堂食+外送；
快取店：B類店，簡(jiǎn)配場(chǎng)景+自提+外送；
外賣廚房店：C類店，只做外送，不支持自提。
在瑞幸起步期，其主要采用的是外賣廚房的形式, 選擇在客流量不大、租金便宜的地方設(shè)置門店，主要通過(guò)外賣配送的形式配送咖啡，這也是至今為止，消費(fèi)者對(duì)于瑞幸最普遍和清晰的認(rèn)知。
瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛曾自述：“銀河SOHO店開(kāi)店的時(shí)候，那個(gè)位置非常偏，我去看店的時(shí)候，旁邊一家重慶小面的老板說(shuō)：這地方根本就沒(méi)人，我賣重慶小面一天都沒(méi)賣到50碗，你開(kāi)咖啡館肯定沒(méi)戲”。
得益于社交裂變的玩法，通過(guò)“邀一贈(zèng)一”的方式，瑞幸迅速地獲取了大量用戶，這才有了后面瑞幸成為了銀河SOHO最火咖啡店這樣的故事。
不過(guò)以外賣廚房店為主的模式很快就面臨著挑戰(zhàn)，那就是配送成本的居高不下。其財(cái)報(bào)顯示，2018年一季度配送費(fèi)在總成本的占比為10%，一年之后這個(gè)數(shù)字就飆升至56%。
瑞幸創(chuàng)始人錢治亞也公開(kāi)表示：“單純的外賣模式?jīng)]有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送，希望能將門店開(kāi)進(jìn)寫字樓和企業(yè)，開(kāi)到離消費(fèi)者更近的地方。”
瑞幸的業(yè)務(wù)布局也證明了這一點(diǎn)。截至2019年3月31日，瑞幸的外賣廚房店有98家，占門店總數(shù)的4.1%，而在一年前，這個(gè)數(shù)字仍高達(dá)39.4%。
隨著瑞幸在快取店的發(fā)力，其區(qū)域滲透率也在不斷提升，同時(shí)外賣訂單的占比也在逐漸下降。其2019年Q3財(cái)報(bào)透露，瑞幸外賣訂單占比已經(jīng)從最高點(diǎn)的62.2%，一路降至12.8%。
從搶店到關(guān)店
一個(gè)原本標(biāo)榜線上咖啡的品牌，卻開(kāi)始更多的走向下沉，變成了真正的中國(guó)版星巴克，這是瑞幸在2019年以來(lái)最大的變化。
這一方面與瑞幸希望盡快貼近消費(fèi)者的“快取”戰(zhàn)略有關(guān)，另外一方面，也與線上咖啡模式的競(jìng)爭(zhēng)有一定關(guān)系。
行業(yè)里實(shí)際上并非只有瑞幸一家，與其同樣模式以低價(jià)補(bǔ)貼進(jìn)行獲客的還有很多，最大的代表之一就是連咖啡。
成立于2014年的連咖啡也是依靠社交裂變，通過(guò)分享得券等方式養(yǎng)成客戶粘性，通過(guò)外賣的方式將咖啡送至消費(fèi)者手中，與瑞幸的商業(yè)模式幾乎如出一轍。
雖然外賣咖啡節(jié)約了租金成本，但也需要極高的營(yíng)銷投入養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣。因此，在紛亂的咖啡戰(zhàn)場(chǎng)，連咖啡同樣是以拼團(tuán)、補(bǔ)貼等燒錢模式吸引客戶。
這加劇了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，最終的結(jié)果，是瑞幸想要脫穎而出甩掉線上的低門檻對(duì)手，就必須推O2O戰(zhàn)略，進(jìn)行門檻更高的線下線上全覆蓋。
瑞幸的線下門店越多，敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的資本就越少。
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