對疫情后便利店的10點思考
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會執(zhí)行委員、廈門見福便利董事長 張利
疫情對我們來說確實是非常嚴重的一件事情，可以叫做疫情期間沒有不濕的鞋。以下是思考的10個方面：
1、從戰(zhàn)略層面我們確確實實做了一些反思，總結(jié)就是求人不如求己，講什么都沒有用，把自己的企業(yè)做好。
2、需要重新考慮一下企業(yè)的資產(chǎn)配置，我們對資產(chǎn)配置要有一個深度的考慮，到底是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，無論怎么樣都不重要，最重要的是要適合自己，與自身實際相匹配。另外還要考慮你的戰(zhàn)略目標和你的資源匹不匹配？有句話，叫做大人不穿小孩的衣服，小孩也不要去穿大人的衣服，企業(yè)不同的階段做不同的事情。
3、要處理好企業(yè)所有的利益相關(guān)人的各種關(guān)系，包括員工、政府、供應(yīng)商、加盟商，以及其他利益相關(guān)人。
4、企業(yè)營銷。我們的客戶在哪里？我們應(yīng)該出現(xiàn)在哪里？全渠道配置一定是個標準配置，所以說不要再去爭論企業(yè)的線上線下，所有的企業(yè)都需要有個線上線下融合的過程。
5、經(jīng)營的哲學。虛偽的往往是討喜的，但常常是可惡的，真實的往往是難看的，但常常是可愛的。疫情下，引用禪學上的三個不，叫做不能說、不必說和不可說，很多事情只可意會不可言傳。
6、企業(yè)的發(fā)展階段。我一直講階段論，在企業(yè)你在不同的階段做不同的什么事情，是連長做連長的事，是團長做團長的事。每個人都有邊界，甚至每個人都有天命。沒有最好的只有最適合的。充分認知自己能力的邊界。
7、對于創(chuàng)新的反思。不要盲目的學習別人的東西，因為企業(yè)本身都有自己的DNA，這是沒法改變的，堅持小步快跑量力而行，切記邯鄲學步，最后把自己變成不倫不類。
8、對人性的思考。稱為大用大疑、大用小疑和重用不疑，要用你能用的人，不要用你用不了的人。用人的核心點是三觀相符。
9、自我的反思。在疫情期間看到了幾個事情，作為老板的三個角色，一個角色是思考者，老板要充分去思考，對長遠戰(zhàn)略的規(guī)劃。第二角色是行動者，實際運營要起帶頭作用。第三個角色是代言人，老板都是拋頭露面的，不管你是帶貨也好，外出應(yīng)酬也好，這是一個非常難的事情。
10、反思波特的三大策略。差異化目標及交易總成本領(lǐng)先。對于我們來講就是要做好自己，等待隨機事件的來臨，找是沒有用的。第二謹慎選擇競爭對手，因為最終你會很像他們，關(guān)注對手只能做到第一，關(guān)注自己才能做到唯一。核心點，多快好省。
最后就是危機如何轉(zhuǎn)換為轉(zhuǎn)機。抱最大的希望，盡最大的努力，做最壞的打算。牢牢記住習主席的教導，不忘初心、牢記使命，心無旁騖做好本業(yè)。
疫情后企業(yè)更需要“強身健體”
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會執(zhí)行委員、每一天便利董事長 張培彥
這次疫情，最大的感受是4個字，做企業(yè)需要“強身健體”。從疫情受影響程度來看，西安相對較小，但也受到了一定沖擊。疫情期間，每一天主要做了以下幾個方面的工作：
第一，對于線上業(yè)務(wù)的開展。去年12月份，每一天開發(fā)了線上業(yè)務(wù)-天天每一天拼團，效果很好。疫情期間銷售量暴增，一天最高可以達到6萬單，將近100萬的銷售額。整個2月份，天天每一天拼團達到了1300萬的銷售額。
另外疫情期間，凸顯出了每一天品牌連鎖的供應(yīng)鏈能力。每一天還有一個B to B 的幫便利供應(yīng)鏈系統(tǒng)。疫情期間，在整個物流中斷的情況下，每一天的幫便利供應(yīng)鏈系統(tǒng)為眾多的夫妻老婆店提供了供貨。
疫情爆發(fā)初期，便利店的銷售西安下降了較多。但是到目前為止，我們的下沉市場像寶雞已經(jīng)達到了100%，甚至還有了增長。
從零售驅(qū)動的角度上來講，無論是商品驅(qū)動、還是渠道驅(qū)動，未來的全渠道會形成一個常態(tài)。未來零售，對于便利店不會有線上線下之分，全渠道會成為必選項。每一天也會積極探索拼團和直播業(yè)務(wù)。
第二，對商品力的思考。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，商品力的驅(qū)動顯得尤為重要�，F(xiàn)在每個人都是流量，所以在這種情況下，便利店作為利潤比較薄的行業(yè)，后期應(yīng)該重點往上游的整個商品的供應(yīng)鏈IP打造上來做進一步的延展。
第三，下沉市場的開發(fā)。每一天今年的主要的目標就是圍繞著西安200公里的配送半徑開發(fā)市場，主要是加大在下沉市場的投入和開發(fā)。
最后，企業(yè)的開源和節(jié)流。在開源方面，各個企業(yè)已經(jīng)做了很多的工作。重點分享一下節(jié)流，疫情期間，每一天做了很多關(guān)于降房租的工作，對企業(yè)來講，這是很大的一個節(jié)流。當外部環(huán)境不能改變的時候，內(nèi)部企業(yè)組織流程架構(gòu)的改造，以及在節(jié)流方面所要做的事情，也是非常關(guān)鍵的。
便利店行業(yè)是一個陽光行業(yè)
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會委員、安徽鄰幾便利董事長 劉忠建
疫情期間，鄰幾大概有60%的門店在經(jīng)營。經(jīng)營中的門店員工都在堅守。2月份鄰幾的整個的銷售有所下降， 3月份有好轉(zhuǎn)，但整個一季度是下降的。由于安徽政府防控有力，截止昨天為止，銷售同比基本上回到90%以上。疫情就像一面照妖鏡，照出了行業(yè)很多的問題，一方面包括便利店整個行業(yè)的供應(yīng)鏈都是亟待加強的。在安徽疫情最嚴重的時候，只允許開三種店，一個是超市，一個是藥店，還有一個是便利店。所以，便利店行業(yè)還是一個非常好的陽光行業(yè)，在本次疫情保供中發(fā)揮了積極作用，受到了政府及社會的好評。
后疫情時代消費者會有幾個變化：第1個變化是消費者會變得非常的“宅”，大部分時間會宅在家里。第2個變化是消費者慢慢就會變得非常的“懶”，而且非常的邋遢，據(jù)我了解，很多的口紅、化妝品的銷量都下降很嚴重，原因就是大家都不再化妝了。第3個變化是消費者變得非常的“節(jié)儉”因為這幾個月都沒有收入，這一點可能對整個對便利店行業(yè)來講也會受一定的影響。第4個變化就是會出現(xiàn)“消費力的疲軟”。同時我認為整個經(jīng)濟會有一個大的變化，要做好較長時間應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的思想準備和工作準備。
每次危機都是互聯(lián)網(wǎng)對線下實體零售的阻擊。那么這次疫情后便利店會受到多大的沖擊？這是我們一直在思考的問題。
后疫情時代便利店有哪些機會？體現(xiàn)在5個方面：1、可選擇的店鋪會增加；2、非食品、設(shè)備設(shè)施成本下降；3、商品單品價格增長；4、優(yōu)秀的人才儲備；5、便利店會更加受到社會的重視。
后疫情時代便利店會遇到那些威脅與挑戰(zhàn)呢？主要表現(xiàn)在5個方面：1、客流量難于恢復到之前；2、食品、進口商品“漲”聲一片；3、基建增加對便利店短期不利；4、資本及金融對剛創(chuàng)建且業(yè)績不好的便利店更加謹慎，但會向頭部創(chuàng)業(yè)企業(yè)聚集；5、疫情使國內(nèi)外形勢復雜多變。
最后，后疫情時代便利店如何做？主要有3個方面：1、精耕細作，靠前指揮；2、聚焦經(jīng)營，控制節(jié)奏，特別是控制好現(xiàn)金流；3、沒有報復性消費，只有康復性等待。
數(shù)字化推動企業(yè)全面發(fā)展
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會委員單位、便利蜂便利黨委副書記 姜寧
疫情雖然有影響，但是不會動搖便利蜂既定的發(fā)展戰(zhàn)略。今明兩年便利蜂將會繼續(xù)加大投資力度，持續(xù)地把小小幸福帶到更多消費者的身邊。對于未來便利蜂重點關(guān)注4個趨勢：
1、對于品質(zhì)和便利的要求，在疫情之下將進一步提高；
2、 數(shù)字化創(chuàng)新賦能將成為重要的發(fā)展方向；
3、便利店將被賦予更多的社會/社區(qū)功能和價值；
4、行業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備的意義將更為突出。
具體如下：
1、便利蜂鮮食近期在品質(zhì)鮮食和食品衛(wèi)生領(lǐng)域持續(xù)加大投入。前不久在天津啟動建造一座規(guī)模較大的供應(yīng)基地。目前便利蜂在華北、華東都有了鮮食工廠，未來還要在這方面持續(xù)的投入，形成從生產(chǎn)、冷鏈物流、制售、陳列到廢棄的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)全流程的食品追溯體系，借助自主研發(fā)的鮮度管理系統(tǒng)以及二維碼保質(zhì)期追蹤系統(tǒng)，全面提升食品安全管理水平，確保一致化的經(jīng)營品質(zhì)。
2、數(shù)字化創(chuàng)新進一步體現(xiàn)出重要性，也將成為行業(yè)發(fā)展的一個重要方向。從便利蜂的經(jīng)歷來看，從創(chuàng)業(yè)之初就將所涉及的運營標準、供應(yīng)保障、決策經(jīng)驗、管理能力等核心要素，全部通過數(shù)字化技術(shù)手段和系統(tǒng)工具進行管理，打造高質(zhì)量、易擴展的科技驅(qū)動連鎖網(wǎng)絡(luò)。便利蜂還將繼續(xù)推進線上線下深度融合，基于數(shù)字化協(xié)同的業(yè)務(wù)體系，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，拓寬服務(wù)范圍，突破售賣店內(nèi)商品的服務(wù)空間限制，打造本地生活服務(wù)平臺。
3、便利店將被賦予更多的社會/社區(qū)功能和價值。在這一段特殊的時期，便利店作為社區(qū)生活空間的屬性得到了增強，便利店與相消費者這種情感上的鏈接更加的明顯，也承擔了更多的社區(qū)服務(wù)功能，成為了構(gòu)建和睦社區(qū)關(guān)系的一個落腳點。隨著我國城市由規(guī)�；ㄔO(shè)轉(zhuǎn)向精細化治理的新階段，便利店作為不可或缺的社區(qū)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，也將持續(xù)融入社區(qū)治理的方方面面，增強居民對社區(qū)的認同感和歸屬感。
4、在未來便利店的就業(yè)環(huán)境中，對于線上系統(tǒng)和數(shù)字化設(shè)備的快速學習和適應(yīng)能力將成為基本素質(zhì)。因此，便利蜂在培養(yǎng)店員方面引入了大量的線上培訓和門店數(shù)字化設(shè)備的實操練習，把店員從收銀、訂貨、促銷等工作中解脫出來，鼓勵每個店員更加關(guān)心門店內(nèi)的現(xiàn)場服務(wù)體驗，更加深入思考和理解影響門店經(jīng)營的實際因素，持續(xù)通過智能化系統(tǒng)進行反饋和完善，培養(yǎng)店員快速提升、系統(tǒng)化的專業(yè)服務(wù)能力。
轉(zhuǎn)變商業(yè)模式 堅持向顧客靠攏
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會原主任委員、津工超市董事長 盧代盛
津工超市疫情期間，門店的表現(xiàn)非常不錯，銷售額翻番，重新回到單店日銷售1萬多的水平。這個結(jié)果應(yīng)該是津工20多年定位社區(qū)的一個收獲。但是疫情以后是否能夠保持住疫情以前的水平都是未知數(shù)。
因為大家都面臨著一個共同的問題，就是未來的不確定性。外部環(huán)境變化了，商業(yè)模式怎么變化？因為商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)壽命，現(xiàn)在外部環(huán)境的變化，大家談的疫情比較多，但是還有一個重要因素，中國將是世界上唯一的電商超級大國，我覺得這個因素對實體店的影響比疫情的影響要更長遠。所以研究商業(yè)模式，必須要考慮的外部環(huán)境的變化因素。
那么津工超市盡管定位社區(qū)沒有變，但是經(jīng)營模式也經(jīng)過了好幾次的改變。1997年開第1家店的時候，模式就是折扣店，低價競爭，打價格戰(zhàn)，8年的累計利潤3300多萬。2005年開始，津工的模式改為生鮮店，騰出門店的面積做肉蛋、蔬果、社區(qū)廚房，這個階段大約有5年的時間，5年累計利潤是7000多萬。2011年后商業(yè)模式又做了調(diào)整，4年的利潤是8500多萬，每年的利潤是2100多萬。所以，隨著津工三次商業(yè)模式的改變，就是企業(yè)盈利能力的迅速增長，但是2014年以后，互聯(lián)網(wǎng)的影響顯現(xiàn)，津工的社區(qū)一站式服務(wù)模式迅速衰落，5年虧損了8500多萬。我們現(xiàn)在是擦干凈身上的血跡，埋好同伴的尸體，站起來，準備繼續(xù)向前。
津工觀察思考了三年，現(xiàn)在要做的模式是中食店，具體是強中食+小零售，微型店+鄰會員�？紤]的因素有幾個，首先要做的一定是電商的短板；第二，必須是剛性需求；第三是高頻消費；第四要能保證單店盈利。未來社區(qū)可能是實體店最主要的市場，所以我們要堅持向顧客靠攏，不要讓顧客向我們靠攏。
（來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）
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