突如其來的新冠肺炎疫情，讓中國的餐飲業(yè)集體進入“至暗時刻”。
作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟如同洪流一般挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與如此規(guī)模的災難進行抗衡。
但這并不意味著我們該不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。
以下為千味央廚副總經(jīng)理、董事會秘書，中央財經(jīng)大學博士，投資人徐振江在疫情期間的思考。
這是中國餐飲業(yè)的“至暗時刻”
“至暗時刻”的提法并非夸大其詞，目前中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源，這就不可避免地降低人們之間的經(jīng)濟交往活動。
這種疫情防控手段對兩類特征的企業(yè)有較大影響：1、嚴重依賴線下客流量的企業(yè)；2、抗風險能力差的中小企業(yè)。
很不幸，大部分餐飲企業(yè)同時滿足上述兩個特征。
我們頻繁看到了餐飲企業(yè)陷入困境的消息，從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”，再到老鄉(xiāng)雞、樂凱撒等疫情期間的損失估計，餐飲行業(yè)可謂“哀鴻遍野”。
目前，疫情尚未結(jié)束，我們無從估計所謂“至暗時刻”帶給餐飲業(yè)的損失幾何，但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑：
據(jù)人民日報社發(fā)布的一組數(shù)據(jù)，2003年“非典”時期餐飲門店關(guān)門歇業(yè)率達到了70％，經(jīng)營業(yè)績普遍比2002年同期下滑50%～80%。
“非典”后，餐飲企業(yè)倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業(yè)占GDP的比重不到6%，但根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2019年餐飲收入為4.67萬億元，約占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐飲業(yè)規(guī)模和體量增大了。
更為不幸的是，2003年非典爆發(fā)時間并非春節(jié)，而春節(jié)是餐飲業(yè)的旺季，2019年全國餐飲收入中的15.5%來自春節(jié)這一傳統(tǒng)的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業(yè)雪上加霜，預計對行業(yè)的影響面更大，打擊也更為嚴重。
“至暗時刻”的三個反思
不管承認與否，在大時代的變遷里，任何個體都是一�；覊m。渺小的個體無法與大勢作對，作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟如同洪流一般挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與如此規(guī)模的災難進行抗衡。
但這并不意味著我們不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。人類區(qū)別于其他動物的核心之一就是對于變化環(huán)境中自身的反思，而不是簡單的調(diào)整去適應，通過反思，我們在下一次面對類似的困境時，能夠更為從容。
反思永遠是由內(nèi)而外的，“至暗時刻”讓我們有機會撥開紛繁蕪雜的企業(yè)經(jīng)營活動，去審視一個企業(yè)生存和發(fā)展最本質(zhì)的問題：
如何保證企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量？
換而言之，什么樣的餐飲企業(yè)是好企業(yè)？站到行業(yè)的高度，即餐飲行業(yè)如何實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”？
不要以為“高質(zhì)量發(fā)展”只是國家在經(jīng)濟發(fā)展中提出的口號而已，它雖然有宏大和遠瞻的政治背景，又關(guān)系到具體細微的微觀企業(yè)運營。
讓我們回到餐飲企業(yè)，沿著反思的視角，我想每個餐飲企業(yè)都需要問自己三個問題？
1、我企業(yè)現(xiàn)金流夠嗎？
2、我企業(yè)反應能力和執(zhí)行力強嗎？
3、我企業(yè)團隊凝聚力和企業(yè)文化好嗎？
讓我們把三個問題展開。
現(xiàn)金流
我個人認為，西貝掌門人賈國龍有關(guān)“西貝撐不過3個月”的言論并非危言聳聽，也并不意味著西貝不是一家優(yōu)秀的企業(yè)。
相反，這正體現(xiàn)了賈國龍和西貝的危機意識：面對危機時，第一時間想到了企業(yè)生存和發(fā)展最核心、也是最容易出問題的部分：現(xiàn)金流。
我們見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了現(xiàn)金流問題，盡管有良好的品牌，優(yōu)秀的團隊，有競爭力的產(chǎn)品，但最終倒在了發(fā)展之路上。
現(xiàn)金流的優(yōu)良體現(xiàn)在經(jīng)營的“兩頭”，即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金，另一方面能否從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端是否強勢跟企業(yè)的品牌有關(guān)，但更多的跟管理有關(guān)。
企業(yè)發(fā)展過程中，追求現(xiàn)金流目標往往和其他目標相沖突，此時實際管理中會產(chǎn)生一個問題：到底什么樣的現(xiàn)金流是合適的而不是矯枉過正。
我們當然反對“唯現(xiàn)金流論”，即把追求現(xiàn)金流當作企業(yè)經(jīng)營的唯一目標，這其中有一個平衡。
其邏輯和城市修建排水系統(tǒng)一致，即我們不能因為有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系統(tǒng)都設(shè)計成最大容量，那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經(jīng)濟。
在現(xiàn)金流的管理上，我們只能在日常經(jīng)營中給自己設(shè)立一個適合自身企業(yè)的底線，即一旦低于這個預警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的，現(xiàn)實的困境讓他迅速地進行了調(diào)整。
真正面對現(xiàn)金流危機時該如何應對？企業(yè)經(jīng)營過程中，對于不確定因素帶來的沖擊應該有所準備。
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