這個春節(jié)，中國被迫按下了“暫停鍵”。面對著幾近停止的社會運轉(zhuǎn)，中國機器卻并未暫停。
疫情戰(zhàn)役打響之后，中國供應(yīng)鏈幾乎是一夜重啟，打響了馳援前線的第一槍。全國數(shù)千家企業(yè)緊急審批資質(zhì)，在經(jīng)營范圍里新添了“口罩、防護服、消毒液、醫(yī)療器械、測溫儀”等業(yè)務(wù)。
作為中國制造的一員，中國服裝業(yè)今年也被迫陷入關(guān)店、降租、流水枯竭等等壓力。但與此同時，許多服裝廠商的生產(chǎn)線卻在快馬加鞭的行進，他們憑借著自身的紡織技術(shù)優(yōu)勢，積極奮戰(zhàn)在后方。
口罩緊缺？雅戈爾、鄂爾多斯、太平鳥馬上調(diào)轉(zhuǎn)方向生產(chǎn)口罩，雅戈爾甚至在研發(fā)用于病毒防護的新型口罩;防護服不夠?柒牌、紅豆、山東如意也紛紛推遲原定計劃，緊急改造生產(chǎn)線制造防護服。除此之外，很多廠商和中小企業(yè)也都通過新建廠房、引進生產(chǎn)線等方式 “轉(zhuǎn)行”加入物資生產(chǎn)隊列。
當物資紛紛輸送到前線，一些醫(yī)院、企業(yè)先后得以緩解口罩難題。珠三角、長三角也開始陸續(xù)復工復產(chǎn)。機器聲響，世界不慌。雖然疫情暫未結(jié)束，但“世界工廠”仍然在保證著運轉(zhuǎn)。
就像寒流之下的多米諾骨牌，誰都可以預見，底牌倒向盡頭，肯定是一場“團滅”。但在這些由中國機器組成的前鋒部隊中，我們看到中國服裝業(yè)正用錘煉了四十余年的堅忍，昭示著整個中國的韌度。
開山：貼上中國商標
“Made in China永遠不可能等于名牌。”
在Burberry剛剛將生產(chǎn)線遷往中國時，曾經(jīng)引起巨大爭議。雖然這一舉動可以為這個“來自英國的華貴品牌”省下近一倍的成本，但Burberry的粉絲們并不買賬，業(yè)內(nèi)人士也紛紛抵制，萬寶龍的高管甚至直言不諱地公開表示：在中國生產(chǎn)的Burberry不配納入奢侈品之列。
在很長一段時間里，“Made in China”都是詛咒一樣的存在。當時一些大牌即便在中國設(shè)廠也不會對外主動承認。這樣的現(xiàn)象其實并非一夕之間出現(xiàn)，但若要追溯起一切的發(fā)端，就不得不提到一個外國品牌——皮爾·卡丹。
1978年，服裝設(shè)計師皮爾·卡丹(pierre cardin)以故宮的屋角和飛檐為靈感，設(shè)計出墊肩高聳的西裝，并身穿自己的作品走在北京的街頭上。當時，他剛帶著12位金發(fā)碧眼的模特在北京民族文化宮舉辦了一場Fashion Show(當時叫“觀摩會”)。在模特不時掀開的衣襟中，人們驚嚇得紛紛向后倒，服裝變革的浪潮也由此被掀開。
那一年是改革開放的起點，同時也被許多人稱作新中國的時尚元年。
此后，皮爾·卡丹帶著自己的同名品牌順勢進入中國市場。到了90年代初期，皮爾·卡丹在中國的市場份額已經(jīng)高達40％，如今很難有品牌可以復制這樣的輝煌。
外資企業(yè)進入中國掘金，內(nèi)地最早一批服裝企業(yè)也是在這一時期崛起。
改革開放政策提出后，26歲的高德康，將村辦縫紉組注冊為山?jīng)芊b廠，奠定了“波司登”的前身；27歲的知青李如成站在青春服裝廠門口，看到了命運的轉(zhuǎn)機，預感寒冬將盡，于是為剛出生女兒取名“寒窮”。后來他將該廠改為股份制企業(yè)“雅戈爾”。
和李如成同歲的王林祥，當時剛從文化大革命的牢獄中釋放，沒有工廠敢招他進廠，直到進入伊克昭盟羊絨衫廠，才有機會一步步打造出“羊絨帝國”鄂爾多斯集團；已過而立的周耀庭，接下了瀕臨倒閉的港下針織廠，演變成如今的紅豆集團；二十出頭的軍人鄭永剛，退伍后進入了資不抵債的甬港服裝廠，不曾想，后來竟在這里實現(xiàn)了日后杉杉集團的財富傳奇。
時代閘門洞開，浪濤滾滾向前。這些身處浪潮之巔的年輕人，不僅受惠于改革春風，也得益于自身意識的覺醒。他們很早就意識到“國家將要用股份制來帶動經(jīng)濟發(fā)展”。他們及時抓住了國有資本退出的機會，成為早期民營企業(yè)的拓荒者。
不過他們的企業(yè)在當時還很年輕，很長一段時間里，代工都是最大的利潤來源。這也和當時的國情相關(guān)，及至1994年，我國已經(jīng)是世界紡織服裝第一大出口國，出口額達355.5億美元，占全球比重的13.2％。當時王林祥面對著國內(nèi)外羊絨衫差價幾十倍，發(fā)出了“大國賺小錢”的感嘆；高德康在成立波司登品牌之前，一度也曾為高昂的“品牌使用費”所苦。
“必須要有自己的品牌!”幾位年輕的管理者幾乎是同一時間意識到這個問題，決心自己在廣闊天地中探索未來。
為了打造品牌名氣，培養(yǎng)國人買國產(chǎn)品牌的消費意識，幾家大廠都沒少付出心血和財力。周耀庭在90年代初期就敢拿160萬的預算給紅豆做廣告；鄭永剛也花了大價錢將為國外代工的工藝移植到了自主的品牌上；鄂爾多斯建立品牌之路最曲折，當時由于商標在歐盟和韓國遭到搶注，王林祥為此付出過沉重代價。
然而在那個年代國產(chǎn)品牌市場地位始終提升不起來，不僅品牌之聲傳不出國門，舶來品的進入也在搶占市場。當時除了皮爾·卡丹，真維斯、艾格、寶姿、衣戀等外資品牌也都是在這一時期進入中國。
回憶起雅戈爾發(fā)跡的這段歲月，李如成曾感嘆：“當時因為整個市場形勢變化，原來上海、北京主要的品牌是國內(nèi)一線品牌，國外品牌進入中國市場后，上海的國內(nèi)一線品牌成了二線品牌，我們成了三線品牌。”
國產(chǎn)品牌尚難站住腳跟，“Made in China”這個頭銜也在一步步惡化成一種“詛咒”。導火索來自皮爾·卡丹，當時該品牌在內(nèi)地過度招納代理商，一時間，導致仿冒產(chǎn)品層出不窮。皮爾·卡丹跌下了神壇之后，日本還調(diào)侃“中國+皮爾-卡丹=0，名牌經(jīng)過中國人的手，一年就會完蛋。”
有一度，甚至連中國消費者也對國產(chǎn)品牌提不起興趣。根據(jù)《環(huán)球奢侈品報告》的統(tǒng)計，約有86％的中國消費者會因為奢侈品牌標有 “Made in China”的字樣而不愿購買。
政策春風帶來迅猛發(fā)展，但群眾意識形態(tài)尚待啟發(fā)。于是，這些服裝企業(yè)選擇先建立市場規(guī)模，通過資本路徑曲線救國。90年代末，杉杉股份和雅戈爾先后上市，此后，越來越多代工型企業(yè)開始嘗試向以市場導向的品牌化發(fā)展轉(zhuǎn)型。通過品牌—研發(fā)—原材料—生產(chǎn)制造—銷售終端，實現(xiàn)全程產(chǎn)業(yè)鏈控制的服裝企業(yè)日益受到資本關(guān)注。
21世紀之初，中國正式開啟了第一批服裝龍頭企業(yè)的上市潮。鄂爾多斯、紅豆、波司登、七匹狼、鴻星爾克、安踏、美特斯邦威、特步等等，這些我們?nèi)缃穸炷茉數(shù)膰a(chǎn)品牌，也是在后來短短十年時間里先后在市場上站穩(wěn)腳跟。
“愚公移山”或許是一種刻入中國人骨血的精神，正是因為根里有這么一股子倔強，第一代服裝企業(yè)家才能在“品牌”這座大山上鑿開一個洞，讓后來者得以通行。
鋪路：山的另一邊
雖然山門已開，但在山的另一邊，對手已經(jīng)走遠。輸在起跑線的中國服裝業(yè)，只能在艱難的陪跑與學習中，一步步撬動內(nèi)需。
經(jīng)歷了90年代外資品牌的跑馬圈地之后，2000年開始，港資品牌進入高速增長時期。堡獅龍、佐丹奴、班尼路，曾在這一時期并稱為香港服飾三巨頭，如今已經(jīng)宣告破產(chǎn)的真維斯當年銷售額曾突破18億，一度在休閑服裝行業(yè)名列第一。
聘請代言人，是當時最流行的玩法。班尼路和堡獅龍當時走港臺風，先后請了F4、王菲、劉德華、應(yīng)采兒來代言；佐丹奴青睞韓星，簽下了當時最紅的張東健、鄭宇成、全智賢、李俊基。
內(nèi)地品牌也緊隨這股“代言人風潮”。報喜鳥首開先河，花大價錢聘請任達華為形象大使。森馬砸重金邀請謝霆鋒和twins代言，擴店速度最快，從2003年的不到1000家店面增到了2010年的4007家。
美特斯邦威先后與花兒樂隊、郭富城合作，銷量增長了600％，銷售額由幾千萬元飆升到5億元。嘗到甜頭后，又聘請周杰倫當“首席時尚顧問”，實現(xiàn)了一線城市100%、二線城市66%、三線城市33％的網(wǎng)點覆蓋率。此后長達11年時間，美邦都沒有換過代言人。
在此期間，利郎、依文、莊吉這些男裝品牌也逐漸長成中堅力量。淑女屋、瑪絲菲爾、江南布衣、白領(lǐng)、歌力思等女裝品牌，也開始嶄露頭角。
大量的國產(chǎn)品牌涌現(xiàn)，也為傳統(tǒng)百貨帶來了繼90年代之后的第二個繁榮期。茂業(yè)、王府井、百盛、太平洋、新世界在此期間大幅擴張，將門店撒向中國各個城市。
2001年，茂業(yè)百貨的營業(yè)額突破12億，成為了深圳百貨公司的領(lǐng)頭羊。三年后， 39歲的黃茂如以30億的身家首次登上胡潤中國富豪榜，排名19，并被冠以“深圳首富”的稱號。當年的排行榜的前20名里，還沒有王健林、許家印等人的名字。
2004年入選成為國家扶植的重點企業(yè)的王府井百貨，一度位居國家百貨連鎖企業(yè)第一名。到了2007年，王府井銷售額已達到108億，傳統(tǒng)百貨最火爆的時候，中小品牌想要在商場里具有一個柜臺還得“插隊”。
當年重慶茂業(yè)百貨開張時，有位做羊絨衫商家甚至企圖通過記者找到茂業(yè)老總的電話，而當時茂業(yè)招商已經(jīng)結(jié)束，他甚至表示愿意等到運行一段時間后，有品牌被淘汰騰出位置后再進。
服裝品牌和百貨商場屬于彼此依存、相互反哺的關(guān)系。挑選優(yōu)質(zhì)的品牌進駐百貨商場，不僅為商場帶來業(yè)績，也捆綁著商場的品牌形象。而百貨商場的運營管理為服裝品牌帶來的也不僅是一個展示商品的柜臺，更是對人流量的集中刺激。
雖然傳統(tǒng)百貨的模式放在今天來看存在著各種理念上的落后，不過當年在這種捆綁向前的發(fā)展中，卻刺激了越來越多品牌的新生，已有的老品牌也在這種繁榮中加大了擴張力度。
這一時期誕生的公司，有別于七匹狼這種設(shè)立生產(chǎn)廠自制生產(chǎn)的早期上市企業(yè)，大多采取輕資產(chǎn)運營模式。因為加工制造利潤大多只占15％，屬于“微笑曲線”中附加值最低的部分，而更多的利潤往往來自品牌。
因此演變出兩種做法。一種是直接向供應(yīng)商采購成衣，整個制作過程由供應(yīng)商包工包料。拉夏貝爾正是這種模式;還有一種是包工不包料的外委加工。品牌商自己提供面料、產(chǎn)品樣衣與生產(chǎn)工藝圖，交由合作加工廠進行縫制加工。森馬和美特斯邦威采取的則是這一種。
另外在銷售渠道建設(shè)上，這一時期的側(cè)重點也有所轉(zhuǎn)變。過去較多的是完全由品牌運營商完全控制的自營專賣店或者是商場聯(lián)營的專柜，不過2000年以后，許多品牌為了加大擴張力度，加大了經(jīng)銷商代理的加盟店占比。
2007年到2011年，內(nèi)地服裝零售行業(yè)增速保持在20％以上。中國的服裝市場格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。多數(shù)商家都選擇在品牌領(lǐng)域競爭，制造加工環(huán)節(jié)相對勢弱。不過盡管利潤微薄，OEM代工廠模式也并未被徹底拋棄，當時仍在許多上市公司業(yè)務(wù)中占有不小的比重。
OEM雖然受制于人，但有人棄如敝履，自然就有人視如珍寶。創(chuàng)辦了申洲國際的馬建榮，便是選擇堅定地走在“Made in China”這條路上的商人之一。
申洲國際誕生于中國最早一批代工廠，在亞洲金融危機時，抗住資金重壓接下了優(yōu)衣庫的單子。從此申洲國際在日本的名聲傳開了。五年之后，申洲國際成為了優(yōu)衣庫在中國的代理工廠。耐克、阿迪達斯、PUMA等一流國際客戶也找上門來。
2005年，申洲國際港股上市，如今市值已經(jīng)翻了150倍，突破1594.92億港元。雖然申洲國際并不存在天然的護城河，不過十年如一日深耕于紡織代工領(lǐng)域，還是為其形成了極佳的抗風險能力。甚至伴其成功穿越了08年金融危機、歐美貿(mào)易戰(zhàn)和中國人工成本上升、環(huán)保成本上升等危機。
中國人總是善于總結(jié)，后來有些人提起千禧年后這段歲月，認為內(nèi)地品牌的崛起依賴于“自然資源”——中國巨大的市場。但我們不得不承認，這也是通往國際化的必經(jīng)之路。不走過這一段，何以通向未來？
鏖戰(zhàn)：供應(yīng)鏈之變
中國加入WTO以后，紡織品出口貿(mào)易一路迅猛擴張，然而這種極速狂奔也帶來了隱藏的危險。
2008年金融危機重創(chuàng)了中國紡織服裝的出口貿(mào)易，當時的國內(nèi)服裝的品牌力和人均消費力根本不足以消耗這么龐大的庫存。于是，庫存陡然劇增，供需失衡像箭雨一般射向市場，沒有幾家能躲過。不得已之下，越來越多服企將視線投入三、四線城市，試圖點燃中國市場中廣袤的內(nèi)需潛力。
當時不僅有很多雅戈爾、七匹狼這樣的國內(nèi)品牌把店開向成本低、需求高的底線城市，連耐克、阿迪這樣的國際品牌在效仿。所謂“外行看銷售，內(nèi)行看庫存”， 這句話大概就是從當時傳出的。
共2 [2] 下一頁 第1頁 第2頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 服裝業(yè)
