變局二：社群化和碎片化
春節(jié)抗疫期間，百貨店、購(gòu)物中心、品類專業(yè)店等遠(yuǎn)場(chǎng)業(yè)態(tài)大量閉店，“O2O+社群”成為線下門(mén)店自救的手段。化妝品品牌林清軒的CEO在朋友圈發(fā)文說(shuō)，疫情期間，雖然武漢30多家門(mén)店全部閉店了，但是這些門(mén)店的100多個(gè)導(dǎo)購(gòu)在封城期轉(zhuǎn)戰(zhàn)社群經(jīng)營(yíng)，居然使得武漢的銷售業(yè)績(jī)位居全國(guó)第二。
抗疫期間，全國(guó)最大家電連鎖蘇寧，指導(dǎo)全國(guó)數(shù)千家家家電店的導(dǎo)購(gòu)轉(zhuǎn)向“離店銷售”，依托會(huì)員數(shù)據(jù)展開(kāi)社群銷售。運(yùn)動(dòng)服飾Lululemon將其線下瑜伽課搬到線上，展開(kāi)直播課程。大悅城、龍湖、凱德等旗下購(gòu)物中心，聯(lián)合商戶建群，通過(guò)公眾號(hào)、微信群推送的方式持續(xù)銷售。而更多中小零售企業(yè)、門(mén)店也廣泛采用直播、短視頻賣(mài)貨方式逆境求生。預(yù)計(jì)這些手段在疫情之后亦會(huì)成為門(mén)店的常規(guī)操作。
與上一年拼多多掀起的社交電商熱潮不同，這一輪的社群賣(mài)貨熱是去中心化的——流量是去中心化的，由海量的線下零售門(mén)店自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)方式各異（公眾號(hào)、微信群、短視頻、直播等）；履約也是去中心化的，可以通過(guò)門(mén)店自有小程序交易、本地門(mén)店配送，不一定需要經(jīng)過(guò)天貓等中心化的電商平臺(tái)。
事實(shí)上，在疫情之前，這類交易模式已經(jīng)廣泛存在于草根經(jīng)濟(jì)之中，擁有廣泛的基層用戶基礎(chǔ)（例如，小型的社區(qū)生鮮個(gè)體戶不少都有100-300人的熟客群，群里下單，送貨上門(mén)）。疫情影響下，更多規(guī)�；牧闶燮髽I(yè)加入這一行列。
這將帶來(lái)兩個(gè)層面的深遠(yuǎn)影響：
第一，線下門(mén)店轉(zhuǎn)型將進(jìn)一步加劇，門(mén)店不再是交易的中心，而成為“O2O+社群”交易鏈中的一環(huán)。
第二，流量獲取方式和交易鏈路都更加碎片化。在流量獲取上，門(mén)店經(jīng)營(yíng)社群時(shí)各顯神通，與社交和內(nèi)容深度結(jié)合（微信群、朋友圈、直播、短視頻等）。在交易鏈路上，品牌和零售商可以依托小程序搭建自有的交易閉環(huán)，對(duì)于傳統(tǒng)中心化的電商平臺(tái)是一個(gè)潛在威脅。雖然小程序電商已存在多年，但這一波的線下門(mén)店自救為它提供了更廣泛的應(yīng)用場(chǎng)景。
變局三：無(wú)人化
抗疫期間，用戶對(duì)于人際接觸十分敏感，對(duì)取外賣(mài)、快遞都有顧慮，“無(wú)接觸”服務(wù)乘勢(shì)而起。政策層面，發(fā)展智能快遞柜是官方鼓勵(lì)的防疫措施之一。在武漢，餓了么與社區(qū)便利店合作，設(shè)立生鮮便利自提店，鼓勵(lì)小區(qū)內(nèi)自提。經(jīng)過(guò)這一輪的“無(wú)接觸”體驗(yàn)，消費(fèi)者對(duì)于無(wú)人服務(wù)的接受程度大大提高。
疫情期間，生鮮電商中，主打自提模式的蘇寧菜場(chǎng)，在南京、上海兩地的用戶倍增，日銷達(dá)到春節(jié)前的6-8倍。
并且，集中化的快遞柜、自提點(diǎn)廣泛普及后，為進(jìn)一步拓展真正意義上的“無(wú)人配送”創(chuàng)造了有利條件。傳統(tǒng)配送到家模式之下，送貨需要經(jīng)過(guò)樓棟門(mén)禁、搭乘電梯幾道關(guān)卡，對(duì)智能機(jī)器人都是挑戰(zhàn)（目前酒店里使用的送餐機(jī)器人，是與酒店電梯系統(tǒng)、房間呼叫系統(tǒng)打通的；但大范圍的居民樓顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)與機(jī)器人全面對(duì)接）。
但如果最后一公里配送是從快遞點(diǎn)到集中的自提點(diǎn)，那無(wú)人操作的難度將大大降低。在疫情最嚴(yán)峻的武漢，京東的智能配送機(jī)器人已為武漢第九醫(yī)院完成了無(wú)人配送第一單。
疫情特殊時(shí)期也放大了零售企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流上的效率瓶頸，分揀、配送人力不足。越來(lái)越多企業(yè)正在布局以無(wú)人技術(shù)提升效率。例如：京東物流已大范圍上線了分揀機(jī)器人。美團(tuán)也在加速研發(fā)無(wú)人“微倉(cāng)”，優(yōu)化門(mén)第揀貨流程。
面對(duì)經(jīng)濟(jì)寒冬的預(yù)期，上述無(wú)人化應(yīng)用場(chǎng)景可能成為零售企業(yè)提效率、保利潤(rùn)的一大利器。普及快遞外賣(mài)自提模式，雖然在一定程度犧牲服務(wù)水平，但經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)超傳統(tǒng)到家模式，為居高不下的電商物流費(fèi)用提供了一個(gè)解決方案。而后端運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景下的自動(dòng)揀貨貨架、自動(dòng)化輸送設(shè)備，技術(shù)日趨成熟，急需降本提效的企業(yè)普及意愿度日益提高。
變局四：平臺(tái)式整合
2019年中國(guó)零售經(jīng)營(yíng)環(huán)境已然艱難。在加上疫情沖擊，一批底子差的中小企業(yè)將倒在這個(gè)寒冬。并且，在前兩年的新零售熱潮下，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是靠融資來(lái)的錢(qián)跑馬圈地。疫情之后，資本圈不會(huì)低估疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，投資會(huì)更加謹(jǐn)慎。創(chuàng)業(yè)公司融資將更加困難，加速行業(yè)的洗牌。預(yù)計(jì)餐飲、便利店等重資產(chǎn)賽道震蕩將尤為劇烈。
而另一邊，大型平臺(tái)在疫情危機(jī)中展現(xiàn)了極高的動(dòng)員能力和技術(shù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)，這使他們更好地抓住本次窗口，在自身業(yè)務(wù)成長(zhǎng)上變“危”為“機(jī)”，在獲客和銷量上取得進(jìn)展。并且，大平臺(tái)往往業(yè)務(wù)范圍廣泛，在這一輪特殊時(shí)期獲取的用戶，特別是生鮮用戶，可以在生態(tài)內(nèi)跨品類、跨業(yè)態(tài)流轉(zhuǎn)，大大提升客群價(jià)值。
更重要的是，對(duì)生態(tài)內(nèi)商戶而言，平臺(tái)的強(qiáng)大資源和技術(shù)能力也起到了一定“緩沖抗震”的作用：美團(tuán)提供一攬子舉措幫助餐飲商戶開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)，聯(lián)合銀行為商戶提供優(yōu)惠利率貸款。蘇寧零售云平臺(tái)迅速組織其廣布縣鎮(zhèn)的5000多家加盟個(gè)體店主拓展社群化的離店銷售，部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實(shí)現(xiàn)平時(shí)30-80%的銷售，支撐門(mén)店的日常成本。
經(jīng)此一役，大型平臺(tái)在商業(yè)生態(tài)中的基礎(chǔ)性作用進(jìn)一步凸顯，“賦能”的價(jià)值得到體現(xiàn)。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小連鎖、個(gè)體戶們更有意愿加入大平臺(tái)的生態(tài)體系，借助平臺(tái)資源發(fā)展自身。
經(jīng)過(guò)疫情的休克式打擊后，行業(yè)整合一方面表現(xiàn)為弱者被洗牌，強(qiáng)者愈強(qiáng)大；另一方面也表現(xiàn)為大型商業(yè)生態(tài)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、小型連鎖、個(gè)體店的平臺(tái)式整編。
03
零售企業(yè)該如何修煉內(nèi)功
疫情的負(fù)面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現(xiàn)一波消費(fèi)行業(yè)的利好——積壓消費(fèi)需求的報(bào)復(fù)性釋放，商業(yè)地產(chǎn)減租，逆周期刺激政策措施。對(duì)于能夠熬過(guò)這個(gè)冬天的企業(yè)，借此一役深化轉(zhuǎn)型、修煉內(nèi)功，對(duì)于把握未來(lái)數(shù)年的機(jī)遇尤為關(guān)鍵。其中三個(gè)問(wèn)題特別值得重視：
第一，抓住消費(fèi)碎片化機(jī)遇，將建立自有用戶資產(chǎn)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。消費(fèi)者行為深度線上化的同時(shí)，線上行為軌跡也大范圍分化，購(gòu)買(mǎi)與高度分散的內(nèi)容、社交圈子綁定。流量碎片化，對(duì)品牌和零售商而言經(jīng)營(yíng)難度更大，這再也不是經(jīng)營(yíng)好一個(gè)線上店鋪就能解決的問(wèn)題。這是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)——碎片化的流量格局開(kāi)始減弱頭部平臺(tái)的流量壟斷，零售企業(yè)更有機(jī)會(huì)建立自有的用戶資產(chǎn)。
對(duì)于一些大中型體量的零售商來(lái)說(shuō)，在抗疫期間，一方面，在依托餓了么和美團(tuán)等頭部流量平臺(tái)開(kāi)展O2O業(yè)務(wù)時(shí)，他們感受到平臺(tái)規(guī)則帶來(lái)的規(guī)則和挑戰(zhàn)；另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺(tái)也獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)。
自有用戶資產(chǎn)的建立將來(lái)自于各類碎片化的渠道，包括門(mén)店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進(jìn)行有效用戶互動(dòng)的平臺(tái)，來(lái)自于高度分散的內(nèi)容、異業(yè)聯(lián)盟等。
而將這些碎片化的流量沉淀下來(lái)、有效建立自有用戶資產(chǎn)需要一系列能力，包括：（1）數(shù)據(jù)能力——用戶數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和挖掘利用（當(dāng)前不少企業(yè)處于有數(shù)據(jù)、無(wú)利用的狀態(tài)），跨平臺(tái)、跨場(chǎng)景追蹤和分析用戶行為的運(yùn)營(yíng)模式；（2）內(nèi)容能力——敏銳觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，緊跟甚至引領(lǐng)趨勢(shì)的內(nèi)容營(yíng)銷；（3）組織能力——內(nèi)部組織在不同流量渠道和用戶資產(chǎn)渠道的協(xié)同，等等。
第二，做好新用戶沉淀，最大化消費(fèi)者價(jià)值。對(duì)于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠(yuǎn)程辦公等在此期抗疫期間獲得消費(fèi)場(chǎng)景突破的企業(yè)來(lái)說(shuō)，抗疫戰(zhàn)役提供了教育市場(chǎng)、獲取新客的關(guān)鍵機(jī)會(huì)，但是最終勝出的將是那些在疫情過(guò)后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻(xiàn)、推動(dòng)用戶裂變的企業(yè)。
正如，最佳電商企業(yè)不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力于最大化雙十一客戶在非大促期間的復(fù)購(gòu)。同樣，如果我們拓寬視角，中期及長(zhǎng)期用戶運(yùn)營(yíng)中，獲得用戶流量只是第一步，做好用戶資產(chǎn)沉淀、最大化用戶價(jià)值更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
最大化消費(fèi)者價(jià)值的機(jī)會(huì)點(diǎn)包括：一方面，提供品類和消費(fèi)場(chǎng)景的“八爪魚(yú)”，為此次獲得的生鮮線上新客的能夠在多場(chǎng)景下轉(zhuǎn)化提供基礎(chǔ)。另一方面，更精準(zhǔn)的用戶標(biāo)簽和持續(xù)運(yùn)營(yíng)，打通用戶在品類和場(chǎng)景間的互通互動(dòng)。
第三，扎實(shí)運(yùn)營(yíng)，練好內(nèi)功，自建與合作相結(jié)合。過(guò)去兩三年，零售企業(yè)講了很多新概念，創(chuàng)了許多新模式，思路是正確的，但是很多企業(yè)沒(méi)有在基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)上打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。例如，對(duì)上游供應(yīng)鏈的深度掌控，物流配送能力的彈性，決定了疫情特殊時(shí)期的線上業(yè)務(wù)量，也對(duì)此后業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、用戶服務(wù)水平至關(guān)重要。
另外，盈利水平是線上為主的零售商面對(duì)的持續(xù)挑戰(zhàn)。尤其是對(duì)中型規(guī)模的企業(yè)，面對(duì)疫情后可能加深的資本寒冬，運(yùn)用多種手段提升運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)自身造血至關(guān)重要。精益運(yùn)營(yíng)、成本控制、拓展無(wú)人化場(chǎng)景（如配送自提）均是可以深挖的方向。
值得注意的是，“內(nèi)功”可以自建，更可以外采。積極建立生態(tài)體系的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)及“生態(tài)運(yùn)營(yíng)”能力，進(jìn)一步拓展合作的空間、模式和伙伴，這將使優(yōu)秀的企業(yè)把特殊時(shí)期的考驗(yàn)轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)長(zhǎng)期內(nèi)功的機(jī)遇。
事實(shí)上，在消費(fèi)者互動(dòng)愈加碎片化、運(yùn)營(yíng)愈加復(fù)雜化的今天，針對(duì)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的專業(yè)服務(wù)商應(yīng)運(yùn)興起，從會(huì)員運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析，到最后一公里外包、“共享前置倉(cāng)”概念。零售企業(yè)需要規(guī)劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態(tài)共享的邊界在哪里。
�。▉�(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論 科爾尼管理咨詢公司大中華區(qū)執(zhí)行總裁，消費(fèi)品與零售行業(yè)負(fù)責(zé)人賀曉青、科爾尼管理咨詢公司高級(jí)經(jīng)理司玉潔、科爾尼公司顧問(wèn)沈佳穎對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）
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