1988年，內(nèi)蒙人賈國(guó)龍從大連水產(chǎn)學(xué)院退學(xué)，回到了老家臨河，他想開一家酒吧。母親拿出了原打算給他娶媳婦的3800元，告訴賈國(guó)龍：“錢給你做生意了，媳婦自己解決［1］。”一年后，西貝酒吧開業(yè)，地板是從香港買的，酒杯是從北京采購(gòu)的，但內(nèi)蒙老鄉(xiāng)們來到高端洋氣的西貝，卻問賈國(guó)龍：“為什么沒有二鍋頭？”于是他只好在酒吧里賣起了二鍋頭、涼菜和面條。
1999年，賈國(guó)龍到了北京，在臨河政府駐北京辦事處邊上開了一家“金翠宮海鮮大酒樓”，4個(gè)月虧了100萬(wàn)。賈國(guó)龍孤注一擲，改道賣羊肉、肉夾饃、涼皮，還在北京晚報(bào)、北京青年報(bào)和北京電視臺(tái)投放廣告。餐廳生意隨即起死回生，營(yíng)業(yè)額從日均2萬(wàn)增加到4.5萬(wàn)。賈國(guó)龍干脆把“金翠宮”撤了，換上了新招牌：西貝莜面村。
到了2019年，西貝還是賣莜面、羊肉、肉夾饃，但已經(jīng)有400多家門店，年?duì)I收60億，賈國(guó)龍也宣布西貝永遠(yuǎn)不上市，只把利潤(rùn)分給員工。沒有人能想到，一個(gè)月之后，一場(chǎng)由疫情促使的暫時(shí)歇業(yè)就會(huì)讓風(fēng)光的西貝，陷入短暫的低谷，要向銀行貸款給2萬(wàn)多員工發(fā)工資，而且還要重新考慮上市。
賈國(guó)龍和西貝的奮斗與起伏并非孤例。它的風(fēng)光和低谷，一起折射出了中國(guó)餐飲和生活服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)生態(tài)。
part.1行業(yè)大 公司小
2019年8月，財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》發(fā)布了新加坡富豪榜單，位居榜首的不再是有“新加坡地王”之稱的黃志祥、黃志達(dá)兄弟，而是海底撈的老板張勇。賣火鍋能做到跟賣房子一樣賺錢，靠的是把火鍋?zhàn)龅酶孔右粯訕?biāo)準(zhǔn)化。
1994年，張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開了一個(gè)只有4張桌的海底撈火鍋城。那時(shí)候中國(guó)最火的餐廳是肯德基和麥當(dāng)勞，它們憑借高度工業(yè)化的供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在中國(guó)快速開店。
“什么才是中餐里的肯德基麥當(dāng)勞”，是橫亙?cè)谒兄袊?guó)餐飲業(yè)老板心頭的問題。
二十多年后，開遍大街小巷的火鍋店給出了答案：最容易標(biāo)準(zhǔn)化的中餐品類就是火鍋。它不需要廚師，不需要定期更新菜式，底料、蘸料都是工業(yè)化生產(chǎn)，午餐晚餐夜宵都能做。開了1000家門店的呷哺呷哺、600家門店的海底撈先后在香港上市都成了消費(fèi)牛股。
不過，撇開易標(biāo)準(zhǔn)化、高翻臺(tái)率、低經(jīng)營(yíng)成本的光鮮，呷哺呷哺和海底撈的凈利潤(rùn)率其實(shí)只有10%左右。但這幾乎就是餐飲門店的天花板了，即使是擁有肯德基、必勝客兩大品牌的百勝中國(guó)，2018年?duì)I收84億美元，凈利潤(rùn)7億美元，利潤(rùn)率還不如火鍋店。其中，肯德基6000家門店，算下來平均每家的年利潤(rùn)只有100萬(wàn)出頭。
在餐飲個(gè)體品牌體量有限、瓶頸明顯的另一面，則是中國(guó)餐飲市場(chǎng)的蓬勃。2011年，中國(guó)餐飲行業(yè)的營(yíng)收為2.06萬(wàn)億，到了2019年，這個(gè)數(shù)字增長(zhǎng)到4.67萬(wàn)億，9年下來的年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)10.76%，市場(chǎng)大，增長(zhǎng)穩(wěn)，而且看不到盡頭。在4.67萬(wàn)億的市場(chǎng)里，年?duì)I收170億、讓張勇成為新加坡首富的海底撈，也只算是滄海一粟。
實(shí)際上，在規(guī)模龐大、但競(jìng)爭(zhēng)無比激烈的中國(guó)餐飲行業(yè)，親自做門店是一項(xiàng)苦差事。首先，門店涉及環(huán)節(jié)多，蔬果肉蛋油鹽米面，質(zhì)量把控難。其次，他們還需要承擔(dān)不斷上漲的商鋪?zhàn)饨穑_(tái)率低的餐飲品類越來越難存活。最后，人工成本也在不斷增加。這三大特點(diǎn)，讓餐飲門店抵御經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的能力比較薄弱。
part.2行業(yè)自救
1月20日晚，國(guó)家衛(wèi)健委高級(jí)別專家組組長(zhǎng)、中國(guó)工程院院士鐘南山指出，新型冠狀肺炎存在人傳人感染的情況。
第二天，餐飲上市公司的股價(jià)集體大跌，呷哺呷哺下跌20%，海底撈下跌15%，九毛九下跌20%。旅游、酒店等其他生活服務(wù)行業(yè)的公司也遇到短期低谷。
在傳統(tǒng)餐飲門店的成本結(jié)構(gòu)中，原材料成本一般占30-35%，人工成本占20-30%，租金成本占10%左右，此外還有近10%的稅收。其中，員工的工資是先付的，貨款和收入是后到的，現(xiàn)金流至關(guān)重要。因此，在短暫歇業(yè)的同時(shí)，各企業(yè)迅速開始尋找新方法維持現(xiàn)金流和恢復(fù)生產(chǎn)。
餐飲行業(yè)最直接的自救措施是“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”：將庫(kù)房滯銷的生鮮產(chǎn)品，低價(jià)出售給附近居民。原本為了春節(jié)餐飲高峰，各家都備足了原材料，疫情讓許多門店干起了“賣菜”的生意。北京的眉州東坡、鴻賓樓等餐飲企業(yè)都采取這一方式。僅眉州東坡一家，每天就能向所在社區(qū)、家庭提供肉蛋瓜菜將近300公斤。
除了“賣菜”的法子，餐飲門店還加大了外賣力度。例如全聚德烤鴨就推出北京五環(huán)內(nèi)包配送，“烤鴨送到家”活動(dòng)，提高外賣銷售。對(duì)于仍在營(yíng)業(yè)的門店，增加餐桌之間的距離，防止交叉感染。保持公共空間的空氣流通，并對(duì)餐廳、衛(wèi)生間等進(jìn)行固定消毒。
在酒店行業(yè)，旗下有5600家門店的華住集團(tuán)，針對(duì)加盟酒店推出了多項(xiàng)資金扶持方案，包括：延緩三個(gè)月還貸；提供單店最高50萬(wàn)元的低息貸款；加快推進(jìn)購(gòu)買過營(yíng)業(yè)中斷險(xiǎn)的加盟酒店的理賠流程
part.3跨界互助
生活服務(wù)行業(yè)的短期困境，像一場(chǎng)未鳴槍響的戰(zhàn)役。但這里沒有獨(dú)立的贏家，只有互相幫扶才能彼此成就。
除了經(jīng)營(yíng)模式的“自救”，財(cái)務(wù)也成了救助的大頭�，F(xiàn)金流對(duì)于餐飲行業(yè)至關(guān)重要，而在疫情面前自救的關(guān)鍵，首先就是算清現(xiàn)金流在疫情期間的變動(dòng)，及時(shí)調(diào)整融資計(jì)劃和節(jié)奏。
餐飲行業(yè)固定成本的兩座大山，就是店鋪?zhàn)饨鸷蛦T工工資。而這兩座山，自救難解，來自外界扶持的力量便顯得愈發(fā)重要。
最早站出來有大動(dòng)作的“中國(guó)好房東”，是萬(wàn)達(dá)。
萬(wàn)達(dá)過去兩年里，沒有了往日的風(fēng)光，前首富王健林也沒有“一個(gè)億的小目標(biāo)”。但是這次疫情，萬(wàn)達(dá)的動(dòng)作卻踏實(shí)。1月28日，萬(wàn)達(dá)商管集團(tuán)宣布，對(duì)全國(guó)所有萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商戶免除一個(gè)月的租金及物業(yè)費(fèi)，全免。減免租金額預(yù)計(jì)能達(dá)到30-40億。
之后陸續(xù)有地產(chǎn)公司，加入到減免租金的大潮來。華潤(rùn)置地減免16天租金，龍湖、新城吾悅廣場(chǎng)地產(chǎn)租金減半。將近20家房企都實(shí)行了減免商場(chǎng)租金。“中國(guó)好房東”給幫扶起到了帶頭作用。
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