諾德斯特龍2019年推出了自己的新一代店鋪模式，關(guān)鍵詞就是“服務(wù)驅(qū)動”。店中的修眉、美甲、日光浴等服務(wù)一應(yīng)俱全，服務(wù)時間可長達(dá)三個小時，幾乎讓百貨商店變成了美容院。無獨有偶，梅西百貨旗下的連鎖百貨品牌布魯明戴爾(Bloomingdale)也在新一代店鋪中加入了spa、造型師、家裝設(shè)計師等大量服務(wù)元素。
第二種思路是“取長補(bǔ)短”。與商品常換常新的電商相比，傳統(tǒng)百貨商場一成不變的格局和老化的商品品牌往往讓消費者感到乏味。為此，一些百貨公司開始嘗試“網(wǎng)店化”的門店風(fēng)格。
創(chuàng)業(yè)公司Neighborhood Goods就是其中的代表。入駐這家商場的品牌大多數(shù)都是以往從來沒有在實體店中出售過的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”，且品牌和商品不斷輪換，給消費者一種逛網(wǎng)店般的新鮮感。此外，店內(nèi)還頻繁舉辦各種社區(qū)活動，把社交功能也引入線下，起到了很好的引流作用。
創(chuàng)立于2018年的Neighborhood Goods現(xiàn)已獲得多家投資機(jī)構(gòu)的青睞，融資額已達(dá)2.5億美元，其位于紐約曼哈頓核心商圈的門店即將于2019年底開業(yè)。
第三種思路就是徹底顛覆人們印象中商場的模樣，創(chuàng)造出一種前所未見的門店形態(tài)。
2018年，梅西百貨收購了極具“先鋒派”氣息的零售商Story，并且立即開始把Story的顛覆性基因注入梅西的門店。
Story于2011年在紐約開出第一家門店。它不像傳統(tǒng)的商場那樣分類展示商品，而是以不同的主題、概念將各種不同類型的商品組合在一起，并用故事化、藝術(shù)化的方式精心陳列出來。消費者在店中漫步的感覺不像是逛商場，反而像是參觀畫廊。
此外，Story每隔一段時間就會更換主題和商品，選擇的品牌也往往是那種小眾創(chuàng)新品牌，這就使很多消費者有了常去店里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的興趣。“在線下逛Story就像在線上逛Instagram一樣。”Story創(chuàng)始人瑞秋·謝特曼(Rachel Shechtman)說，“你會看到很多意想不到的東西，而且一看到馬上就想要把它買回家了。”
收購?fù)瓿梢荒旰�，梅西百貨已�?jīng)在自己的數(shù)十家門店中嵌入了Story的模塊，使這家多年缺乏變化的老牌商場煥然一新。
且行且珍惜
當(dāng)然，美國百貨商場的轉(zhuǎn)型自救還遠(yuǎn)談不上大功告成。
2018年12月的圣誕購物季，美國零售行業(yè)遭遇了近十年來的最大跌幅。
2019年以來，零售業(yè)的表現(xiàn)仍持續(xù)大幅波動，幾大百貨公司面臨的形勢也相當(dāng)嚴(yán)峻。
希爾斯在年初“斷臂求生”，希望以更小的店面、更少的商品和更低的成本來維持生存，“以空間換時間”。但是，到了年底，希爾斯還在不斷“割肉”，關(guān)店和裁員的消息仍在不斷傳來。這家已經(jīng)死過一次的公司目前還沒擺脫再死一次的危險。
諾德斯特龍2019年第三季度營收同比減少2%，雖然優(yōu)于市場預(yù)期，但仍然處于下降通道之中。這家公司投入巨資押注線下，在紐約開出了公司史上規(guī)模最大的旗艦店。這種“豪賭”既有可能帶來轉(zhuǎn)機(jī)，也同樣有可能使公司陷入絕境。
梅西百貨在2018年啟動了名為“增長50”(Growth50)的店面翻新計劃，對列入計劃的重點店面進(jìn)行環(huán)境改造和商品重組，并加入了大量的科技元素和服務(wù)措施。2019年，梅西又將另外100家門店加入了翻新計劃，將“增長50”改為“增長150”。
但與之相對應(yīng)的是，梅西百貨2019年第三季度凈利潤暴跌97%，同店銷售額也出現(xiàn)了七個季度以來的首次下降。
“梅西的問題還是那個老問題，就是它提供的產(chǎn)品和購物環(huán)境并不是顧客想要的。”市場分析機(jī)構(gòu)GlobalData Retail的執(zhí)行總監(jiān)尼爾·桑德斯(Neil Saunders)說。他認(rèn)為，盡管“增長150”計劃和Story模塊的嵌入起到了一些積極作用，但這些局部變化尚不足以提振梅西百貨的整體表現(xiàn)。
除了那些列入上述革新措施的店鋪之外，還有大量店鋪仍然一如既往地乏味，無法給當(dāng)代的顧客提供他們需要的引導(dǎo)和服務(wù)。
與快速迭代、小步快跑的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，實體零售企業(yè)的創(chuàng)新總是需要更長的時間、更高的成本和更大的決心。
門店改造等舉措往往需要大量投資和較長周期，試錯成本極高，這對于營收不斷下滑、現(xiàn)金流并不寬裕的百貨公司來說絕非輕易就能完成的任務(wù)。
美國的百貨商場們之所以在近年的轉(zhuǎn)型過程中收到了一些效果，正是因為它們認(rèn)識到自己已經(jīng)被逼到了懸崖邊上。
今后它們還需要加快步伐，才能避免“零售末日”的來臨。“梅西交出的答卷說明它現(xiàn)在只是還活著，但離真正的繁榮還差很遠(yuǎn)。”桑德斯說。這個判斷也同樣適用于整個百貨行業(yè)。
�。▉碓矗贺斀�(jīng)十一人 作者：余樂）
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 百貨公司
