自從電商出現(xiàn)的那一天起，美國(guó)百貨業(yè)對(duì)“零售末日”(Retail Apocalypse)的恐懼就從未消散過。
希爾斯百貨(Sears)的經(jīng)歷在很大程度上象征著整個(gè)行業(yè)的命運(yùn)：這家擁有100多年歷史的公司曾長(zhǎng)期保持全球最大百貨零售商的地位，并擁有當(dāng)時(shí)的世界第一高樓——芝加哥希爾斯大廈。但是，自從上世紀(jì)90年代中期互聯(lián)網(wǎng)開始普及之后，希爾斯的經(jīng)營(yíng)狀況就不斷惡化，債臺(tái)高筑，希爾斯大廈也被賣掉，改名威利斯大廈。
希爾斯百貨最終于2018年宣布破產(chǎn)，董事長(zhǎng)埃迪·蘭伯特(Eddie Lampert)和他控制的ESL基金會(huì)以52億美元的價(jià)格買下公司并將其私有化，總算是暫時(shí)保住了希爾斯這塊牌子，但重塑輝煌還遙遙無期。
百貨業(yè)曾經(jīng)是美國(guó)的驕傲：上個(gè)世紀(jì)，便宜的地皮、私家汽車的普及以及消費(fèi)主義的盛行使美國(guó)的大型百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心“風(fēng)景這邊獨(dú)好”，引領(lǐng)了世界零售業(yè)的發(fā)展潮流。
但是，進(jìn)入新世紀(jì)以來，百貨業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下逐漸力不從心。到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種趨勢(shì)更加明顯。在電商霸主亞馬遜市值突破萬(wàn)億美元的同時(shí)，以希爾斯為代表的昔日巨頭們大多都在生死線上苦苦掙扎。衰退、關(guān)店、倒閉的消息不絕于耳。
“零售末日”真的要來了嗎?現(xiàn)在恐怕還難下結(jié)論。但可以肯定的是，百貨公司們絕不愿意坐以待斃。近幾年來，這個(gè)行業(yè)內(nèi)無論是老牌大店還是后起之秀，都在積極地變革、轉(zhuǎn)型，探索新的方向。目的只有一個(gè)：自救。
學(xué)電商者生，似電商者死
百貨公司的好日子是被電商搶走的，它們自然都想“師夷長(zhǎng)技以制夷”。但是，百貨公司在學(xué)習(xí)電商的過程中卻走了很長(zhǎng)一段時(shí)間的彎路。
它們以為簡(jiǎn)單地從線下轉(zhuǎn)移到線上，復(fù)制電商的模式就能解決問題，于是紛紛上網(wǎng)開店，梅西百貨甚至還曾經(jīng)來中國(guó)開設(shè)過獨(dú)立的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。所有這些努力最后都以失敗告終。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)——尤其是電商領(lǐng)域——存在著嚴(yán)重的馬太效應(yīng)：除了巨頭之外，幾乎沒有其他人的生存和發(fā)展空間。百貨公司想做電商的時(shí)候，電商巨頭的地盤已經(jīng)劃好了。
更重要的是，在電商這個(gè)領(lǐng)域里，百貨公司與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，無論是技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施還是人才結(jié)構(gòu)都居于劣勢(shì)，正面競(jìng)爭(zhēng)無異于以短擊長(zhǎng)。
另一個(gè)重要的問題是，百貨公司沒想清楚自己做電商的目的是什么。
美國(guó)的一些百貨巨頭剛開始做電商的時(shí)候，看到線上營(yíng)收增長(zhǎng)高于線下，線上營(yíng)收在總營(yíng)收中的占比不斷增長(zhǎng)，就感到自己走在了正確的“轉(zhuǎn)型”道路上，殊不知這些數(shù)字營(yíng)造的只是一種假象：百貨公司吸引到的線上客戶很多本來就是自己的線下客戶，這些人到線上平臺(tái)購(gòu)物越多，去線下店的次數(shù)就越少，銷售收入無非就是“左手倒右手”而已。
到頭來，客戶的總量沒有增加，總營(yíng)收沒有增長(zhǎng)，公司為打造電商平臺(tái)而投入的巨額成本也就得不償失了。
近幾年，百貨公司們終于認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單地照搬電商平臺(tái)模式?jīng)]有出路，它們紛紛開始探索新的互聯(lián)網(wǎng)打法，更好地把從電商那里學(xué)到的“線上技能”融入到自己的“線下”基因之中。
“全渠道”就是一種較有代表性的打法。所謂全渠道，就是打破線下和線上的界限，把兩個(gè)系統(tǒng)融為一個(gè)系統(tǒng)，共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。“線上預(yù)訂，店內(nèi)提貨”或者“線上下單，實(shí)體店配送”都是典型的全渠道模式。
全渠道模式也需要用到線上的基礎(chǔ)設(shè)施，以及大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)工具，但與電商的純線上打法不同的是，線下店在整個(gè)鏈路中扮演著關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的角色。
對(duì)于消費(fèi)者來說，他們可以在店內(nèi)檢驗(yàn)或試用線上預(yù)訂到的產(chǎn)品，并獲得店員的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，這些體驗(yàn)都是網(wǎng)上購(gòu)物無法實(shí)現(xiàn)的。
對(duì)于零售商來說，它們可以將門店作為倉(cāng)儲(chǔ)和配送的中心，讓現(xiàn)有資源發(fā)揮更大的效用，并節(jié)省重新搭設(shè)物流系統(tǒng)的成本。此外，全渠道模式也使百貨公司有了更多掌握用戶數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)，從而使它們有條件像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣“運(yùn)營(yíng)”客戶資源。
不少百貨公司已經(jīng)從全渠道模式中嘗到了甜頭。老牌百貨巨頭諾德斯特龍(Nordstorm)在發(fā)布2019年第三季度財(cái)報(bào)時(shí)指出，其數(shù)字業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)中有一半都來自“線上下單，線下取貨”的服務(wù)。
“全渠道是實(shí)體零售商對(duì)抗電商的最有力武器，也是發(fā)揮它們遍布全國(guó)的實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的利器。”零售咨詢公司HRC的首席執(zhí)行官安東尼·卡拉布斯(Antony Karabus)在接受美國(guó)行業(yè)媒體CSA的專訪時(shí)說。
門店改造的三條道路
與電商相比，百貨公司最強(qiáng)的資源就是門店，只有讓顧客回到門店里來，百貨公司才有生存下來的希望。但是，上世紀(jì)的商場(chǎng)模式早已無法滿足電商時(shí)代消費(fèi)者的需求。為此，無論是昔日的老牌商場(chǎng)，還是線下零售業(yè)的新銳，都在門店轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新上下足了功夫。
門店轉(zhuǎn)型的第一種思路是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”：加強(qiáng)線下門店有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，放棄競(jìng)爭(zhēng)不過電商的領(lǐng)域。
蘭伯特將希爾斯私有化后，就立刻開始了對(duì)公司門店的重整。2019年4月，希爾斯宣布推出新一代店鋪：“Sears Home &Life”。與老一代的希爾斯相比，新店鋪的面積大幅縮水，拋棄了“大而全”的百貨商場(chǎng)模式，完全放棄了受電商沖擊較大的服裝品類，將商品精簡(jiǎn)至家電、廚電、床品和智能家居等消費(fèi)者更希望親眼看到、親自體驗(yàn)的品類上面。
線下門店的另一大優(yōu)勢(shì)就是服務(wù)。一方面服務(wù)能夠改善和提高消費(fèi)體驗(yàn)，另一方面服務(wù)本身就是收入的來源。因此，很多百貨商場(chǎng)都在不約而同地加強(qiáng)服務(wù)元素在門店中所占的比重。
共2 [2] 下一頁(yè) 第1頁(yè) 第2頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 百貨公司
