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其次，蘇寧小店在商品選擇方面仍有改進(jìn)空間。隨著蘇寧小店不斷迭代更新，商品和服務(wù)內(nèi)容的確越來(lái)越豐富，但也可能帶來(lái)沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn)的不利影響。不同城市的居民收入水平和消費(fèi)習(xí)慣不盡相同，新零售線下門店需要有針對(duì)性的進(jìn)行商品和服務(wù)的設(shè)置，蘇寧小店在一個(gè)城市的成功經(jīng)營(yíng)模式未必能夠進(jìn)行復(fù)制。
即使是在同一個(gè)城市，不同區(qū)域的消費(fèi)側(cè)重點(diǎn)也未必一樣，新零售講究的是千店千面。蘇寧小店雖已在短時(shí)間內(nèi)完成多次迭代升級(jí)，但在擴(kuò)張的道路上，或許更多的是在復(fù)制同樣的模式，不可否認(rèn)的是，在部分城市的部分門店能夠取得成功，但也不可避免的造成了部分門店被淘汰。
最后一點(diǎn)便是蘇寧小店選擇的是直營(yíng)模式，店面投入較大。蘇寧小店總裁鮑俊偉曾透露，蘇寧小店的單店成本在100萬(wàn)元左右，以目前6000家門店計(jì)算，成本高達(dá)60億元。蘇寧下血本之后，盈利成為其最迫切的訴求，對(duì)于營(yíng)收狀況較好的門店，勢(shì)必捧在手心，而對(duì)于部分拖后腿的門店，唯有快刀斬亂麻。
蘇寧小店踏上新征程
盡管蘇寧小店關(guān)閉部分門店進(jìn)入調(diào)整期，但沒(méi)有停下前進(jìn)的腳步。根據(jù)規(guī)劃，蘇寧小店的門店數(shù)將要在2020年達(dá)到2萬(wàn)家。此外，在蘇寧新的組織架構(gòu)中，蘇寧小店、蘇寧零售云將獨(dú)立成為子集團(tuán)。這一舉措顯然是在強(qiáng)化蘇寧小店的地位，未來(lái)蘇寧小店將和零售云一道成為蘇寧智慧零售的兩大主力。
蘇寧在2019年完成了對(duì)家樂(lè)福中國(guó)的收購(gòu)，未來(lái)很大可能蘇寧小店會(huì)與家樂(lè)福體系逐步融合，打造一個(gè)品類齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、網(wǎng)點(diǎn)密布的社區(qū)生活平臺(tái)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉愿景，蘇寧將從人才、資金等各個(gè)方面進(jìn)行全方位的支持，這是一盤大棋，結(jié)局究竟如何只能拭目以待。
當(dāng)然，新零售是個(gè)“精細(xì)活兒”，粗放式的野蠻生長(zhǎng)不是長(zhǎng)久之計(jì)，必須擁有自己的“絕活兒”才能笑到最后。目前賽道里已經(jīng)涌進(jìn)來(lái)多個(gè)實(shí)力不弱的玩家，在業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式上有些大同小異，蘇寧小店在放緩腳步的調(diào)整期正好可以思考一下如何讓自身更加亮眼。
目前，蘇寧小店已迭代至3.0模式，兼具便利店、餐廳、社區(qū)綜合服務(wù)平臺(tái)、場(chǎng)景體驗(yàn)店等多種功能，業(yè)務(wù)過(guò)于繁雜反而可能造成定位不太清晰。未來(lái)的蘇寧小店可以多花心思做到每一家門店的特色化，以大數(shù)據(jù)確定每一個(gè)選址區(qū)域的最大消費(fèi)訴求，進(jìn)而確定相應(yīng)門店的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，將該業(yè)務(wù)做精做細(xì)。
要做到這一點(diǎn)，需要蘇寧鼎力支持，當(dāng)然，更需要時(shí)間。從蘇寧“升格”蘇寧小店的舉措和大規(guī)模的投入計(jì)劃來(lái)看，相信蘇寧小店已經(jīng)做好了踏上新征程的準(zhǔn)備。
綜合來(lái)看，蘇寧小店的“剎車”既是野蠻擴(kuò)張過(guò)程的終點(diǎn)也是理性搶占市場(chǎng)的起點(diǎn)，“剎車”之后的蘇寧小店或?qū)⒂?ldquo;大”變“強(qiáng)”。新零售正在進(jìn)入下半場(chǎng)，調(diào)整之后的蘇寧小店也許將領(lǐng)銜爆發(fā)。
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