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難在“鮮”，也贏在“鮮”
一位牛排商黃先生試圖從他的經(jīng)歷解釋為什么居然會有零售企業(yè)鼓吹“凍鮮”。
黃先生告訴筆者：一位客戶曾建議自己做12小時達到的冰鮮牛排，因為客戶注意到山姆會員商店的牛排有冰鮮和冷凍，前者比后者貴30%，客戶還愿意付出這個溢價，他認(rèn)為冰鮮是個挺有市場的需求。
黃先生給他算了一下一頭牛從屠宰到上餐桌的周期：在工廠屠宰完成后，裝箱運到港口(牛排一般都是進口)，辦理手續(xù) 、裝船，海上的時間一般是一個月以上，再到港檢疫，出關(guān)，到大貿(mào)易公司，最后給到經(jīng)銷商，先不考慮銷售端，這個周期在一個半月以上，實際上消費者能吃到2個月(屠宰后)的牛肉就已經(jīng)算很新鮮的了，而純冰鮮牛排的保質(zhì)期差不多是60天，這留給銷售的周期已經(jīng)幾乎算沒有了。
當(dāng)然，如果走空運是能實現(xiàn)真冰鮮，但對成本要求特別高，也要精準(zhǔn)地輻射到有需求的消費者，盡可能縮減銷售周期，由此，也可以看出生鮮的難度有多高，就像盒馬在19日微博所言：
一要考慮定制循環(huán)水車，保證運到內(nèi)陸仍然鮮活；
二要海陸空并用，保證36小時送達；
三要在到貨后擇優(yōu)選用，淘汰掉活力不足的；
四要專業(yè)飼養(yǎng)員、定制水溫、PH值、鹽度等條件；
五要定制水族箱保證配送到家；
上述環(huán)節(jié)中的一個出了問題，海鮮就可能失去了生命。就拿舟山梭子蟹來說，今年是第一次被盒馬活著運到成都、西安這樣的內(nèi)陸城市，過往，很難活著走出江浙滬。
而盒馬微博沒提到的是在終端還要做好基于大數(shù)據(jù)的SKU配比，盡可能在海鮮活著的時候銷售出去，這就又涉及到一系列選址引流刺激消費的細(xì)節(jié)，堪稱生死時速。
當(dāng)然，做“凍鮮”就簡單多了，黃先生告訴筆者：“如果運送速度快，有銷售周期，也有企業(yè)做真冰鮮，賣不掉就進工廠冷凍重新貼2年保質(zhì)期，冷凍快到期了就再貼標(biāo)簽做調(diào)理肉;而干脆就有商家直接都做冷凍，自己化凍賣冰鮮，賣不掉就按照上述流程來一遍。”
這鏈條的復(fù)雜度是和做生鮮沒法比的，也就不難理解為什么山姆會商員店要鼓吹“凍鮮”了——畢竟如果直接按照冷凍化冰鮮的模式等于憑空多了30%的利潤。
值得欣慰的是，在山姆會員店和Costco把在美國銷售的那一套拿到國內(nèi)給國人洗腦時，有盒馬這樣的明星企業(yè)做防御壁壘，堅持提供中國人喜歡的餐飲產(chǎn)品——這并不是危言聳聽，你指望菜市場的小攤販們抵御美國明星企業(yè)的洗腦肯定是非常不現(xiàn)實的。
值得驕傲的是，這不是靠燒錢換來的。到8月31日，盒馬在全國22個城市已經(jīng)開出了171家店，在保持13%同店增長的同時，運營成本降幅達到了30%，目前，經(jīng)營滿1年的門店已經(jīng)實現(xiàn)EBITDA轉(zhuǎn)正，侯毅開始展望針對不同區(qū)域需求大幅度調(diào)整商品的精細(xì)化運營前景。
不過，作為一個盒馬長期穩(wěn)定的消費者，筆者最有感觸的地方其實不是這些顯而易見的數(shù)據(jù)，而是作為消費者在日常采購中的細(xì)微體驗，舉個簡單的例子，盒馬的結(jié)賬必須用盒馬App自助收銀，客觀的說，這對一些消費者其實是不太方便的，所以我們看得到收銀機旁邊有一些盒馬員工在“伺機”服務(wù)。
安排員工協(xié)助顧客不難，難的是這些員工能夠在不打擾顧客和熱情中保持一個平衡度，即判斷出顧客遇到的問題，然后快速決定和顧客接觸的時間，他們也會適時地推銷一下盒馬的會員服務(wù)，但是一旦顧客表現(xiàn)出抗拒，就絕對不再打擾，這種禮貌和分寸的拿捏，應(yīng)該外界在關(guān)注盒馬模式創(chuàng)新的同時，所忽視的盒馬在文化與組織上的內(nèi)功。
要做到這一點，說起來很簡單：你的出發(fā)點到底是為了顧客體驗還是出于企業(yè)本身的目標(biāo)愿景第一。同樣在推廣自助點餐，還保留了人工服務(wù)的肯德基因為店員對顧客的“驅(qū)逐式”點餐火了，原因是肯德基嚴(yán)重讓消費者感受了企業(yè)純粹是為了節(jié)約成本在硬性推廣這個支付方式，甚至質(zhì)疑店員以此偷懶。
肯德基的驅(qū)逐式點餐、山姆會員店的“凍鮮”、Costco開業(yè)首日即停業(yè)的現(xiàn)象，都集中反映了美資零售存在的問題：既垂涎中國的巨大市場，又不愿意沉下來真正研究消費者的感受和需求，而是把美國食品工業(yè)那套成本思維和洗腦術(shù)原封不動地搬過來，導(dǎo)致出現(xiàn)了一幕幕鬧劇。
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