Costco主要選擇與中高端品牌合作，會(huì)考核產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈能力等多個(gè)方面。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，至少三年不會(huì)與對(duì)方合作。由于Costco在大陸還沒(méi)有供應(yīng)鏈，所以這次在上海開(kāi)店，貨品主要由臺(tái)灣和日韓東南亞較為成熟的供應(yīng)鏈提供。Costco在臺(tái)灣已經(jīng)開(kāi)了20多年。
為了讓品牌商降低，Costco還自建品牌，比如Kirkland Signature。商場(chǎng)的商品有25%都是自營(yíng)品牌。只要品牌商不愿意降價(jià)，Costco隨時(shí)都可以用自營(yíng)品牌替換。一直以來(lái)，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10個(gè)百分點(diǎn)。
用戶與供應(yīng)商的需求總是有一定的沖突，要給用戶低價(jià)，就必須壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)。但是在最初與上游生產(chǎn)商合作時(shí)，Costco沒(méi)有過(guò)分榨取，而是幫助供應(yīng)商改進(jìn)物流、生產(chǎn)流程等來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)了更好的銷售。
當(dāng)然，賣低價(jià)，擁有對(duì)上游供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的實(shí)力，不是所有的公司都有的。Costco供應(yīng)鏈的另一個(gè)厲害的地方在于它的高效率。
過(guò)去三年，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，而高周轉(zhuǎn)的鼻祖沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。這樣的供應(yīng)鏈效率遠(yuǎn)比同行高。
小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴(yán)選學(xué)的就是Costco的高效供應(yīng)鏈，在選品上下足功夫，以O(shè)DM模式直接對(duì)接大品牌代工廠，以貼牌方式生產(chǎn)，用高品質(zhì)、低價(jià)售賣。
我們能學(xué)到的更普適的道理則是，創(chuàng)業(yè)者一定要抓住核心環(huán)節(jié)，不斷去建造、優(yōu)化。
成功都是摸索出來(lái)的
Costco的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)歷幾十年的發(fā)展才有了今天的樣子。
最早推出會(huì)員制的時(shí)候，人們不接受這種先付費(fèi)的方式，也理解不了什么是會(huì)員制。結(jié)果辦會(huì)員的人很少，Costco差點(diǎn)就倒閉了。
后來(lái)，Costco做了改變，給精英會(huì)員返點(diǎn)，只要有消費(fèi)，就返2%。
精英會(huì)員一年的會(huì)員費(fèi)是120美元，每個(gè)月只要消費(fèi)500美元，一年就是6000美元，返點(diǎn)120美元，會(huì)員費(fèi)就賺回來(lái)了。如果多買，還能再賺到錢。
Costco除了賣日常用品、零食、肉類外，還有電子產(chǎn)品等大件，對(duì)于Costco定位的中產(chǎn)人群來(lái)說(shuō)，一個(gè)家庭一年6000美元消費(fèi)不是難事。
這些措施實(shí)行后，Costco的會(huì)員迅速增加，而且第二年續(xù)費(fèi)率達(dá)到96%�？梢哉f(shuō)，它的這一探索成功了。這是它的其中一次探索。
另外一次是Costco定位的轉(zhuǎn)變。剛開(kāi)始，它們做的是中小企業(yè)的生意，因?yàn)榇蟀b更適合企業(yè)采購(gòu)，不太適合個(gè)人消費(fèi)者。
但是企業(yè)用戶實(shí)在太小，導(dǎo)致Costco的用戶并不多。缺少用戶，公司差點(diǎn)經(jīng)營(yíng)不下去。后來(lái)，Costco才轉(zhuǎn)型，面向個(gè)人消費(fèi)者。沒(méi)想到個(gè)人消費(fèi)者很給力，救活了公司，并讓公司越做越大。
同樣，企業(yè)用戶也沒(méi)有放棄，現(xiàn)在你還能看到Costco有企業(yè)會(huì)員。
所以，牛逼的企業(yè)也不是找到一種方法，找準(zhǔn)一種商業(yè)模式就能無(wú)往無(wú)利，而且是靠不斷的摸索，現(xiàn)在的失敗都是為成功鋪路。
（來(lái)源：微信公眾號(hào) 蛋解創(chuàng)業(yè) 作者：惟喬）
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