6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，該公司旗下全資子公司蘇寧國際將以現(xiàn)金48億元收購家樂福中國80%股份；8月26日蘇寧方面以公告形式表示，收到國家市場監(jiān)督管理總局出具的《經(jīng)營者集中反壟斷審查不實(shí)施進(jìn)一步審查決定書》，對(duì)公司收購家樂福中國股權(quán)案不實(shí)施進(jìn)一步審查，公司將與轉(zhuǎn)讓方推進(jìn)本次交易的相關(guān)交割事項(xiàng)。
Costco會(huì)走上家樂福這條先揚(yáng)后抑的老路嗎？
最殘酷的競爭環(huán)境
曾有電商從業(yè)者對(duì)《深網(wǎng)》表示，“中國的電商平臺(tái)面對(duì)的是全球最復(fù)雜的競爭環(huán)境：上游供貨商，中國擁有最豐富的中小品牌業(yè)態(tài)，也有最豐富的制造業(yè)生產(chǎn)模式；中游，電商平臺(tái)要面對(duì)最復(fù)雜的配送環(huán)境，這包括龐大的國土面積、復(fù)雜的地理環(huán)境甚至完全不同的民族文化；下游的消費(fèi)者，在中國電商持之以恒的投入下，消費(fèi)者們享受的是全球最優(yōu)秀的服務(wù)體驗(yàn)。”
在這樣殘酷的形式下，中國的線下線上零售企業(yè)都擁有超強(qiáng)的戰(zhàn)斗能力。此前入華的外資連鎖賣場們首先面對(duì)的就是全國性、區(qū)域性本土賣場強(qiáng)力狙擊，華潤萬家、大潤發(fā)、華聯(lián)、人人樂、蘇果……更熟悉本土環(huán)境的學(xué)生們?cè)缫寻阉麄兊难蠼處熕υ谏砗蟆?jù)市場研究機(jī)構(gòu)凱度消費(fèi)者指數(shù)的最新報(bào)告顯示，在2019年二季度“中國城市現(xiàn)代渠道主要零售商市場份額”排名中，高鑫零售以8.2%的市場份額排名第一，其中高鑫零售旗下大潤發(fā)的市場份額為7%，之后依次為：華潤萬家6.5%、沃爾瑪4.8%、永輝4.1%、家樂福2.8%。
外資連鎖賣場中處于領(lǐng)先地位的沃爾瑪選擇了向中國零售企業(yè)學(xué)習(xí)，沃爾瑪中國CEO陳文淵在今年4月曾公開表示，2019年沃爾瑪還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大京東到家業(yè)務(wù)，在京東到家還沒有進(jìn)駐的地區(qū)幫助達(dá)達(dá)推出京東到家服務(wù)。家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年則公開表示，“中國就是一個(gè)零售的實(shí)驗(yàn)室。”
這就是Costco面對(duì)的競爭環(huán)境，一群在腥風(fēng)血雨中廝殺出來的戰(zhàn)斗者，一群在一片廢墟中成長為世界領(lǐng)先的零售業(yè)態(tài)，智慧門店、人臉支付、無人機(jī)配送等新技術(shù)運(yùn)用讓中國早已成為全球零售業(yè)的學(xué)習(xí)范本。
以Costco最驕傲的會(huì)員制模式為例，盡管歐美市場中，會(huì)員制已經(jīng)成為最流行的模式。以亞馬遜為例，市場研究機(jī)構(gòu)CIRP最新研究結(jié)果顯示，亞馬遜的會(huì)員服務(wù)的美國會(huì)員數(shù)量已經(jīng)增加到8000萬人。統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)Statista稱，亞馬遜Prime會(huì)員數(shù)量在過去兩年里增加了一倍。CIRP稱，Prime會(huì)員平均每年在亞馬遜網(wǎng)站上的開支為1300美元，幾乎是非會(huì)員用戶的兩倍。Prime會(huì)員服務(wù)本身的費(fèi)用為每年99美元或每月10.99美元。據(jù)調(diào)查，亞馬遜Prime會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在90%-95%之間。
但在中國，單純的會(huì)員制并不會(huì)成為維持爆點(diǎn)的有效手段，陳潔對(duì)《深網(wǎng)》表示，“因?yàn)橐魳芬约皟?yōu)酷等知識(shí)付費(fèi)的普及，會(huì)員制在中國年輕的消費(fèi)群體里面已經(jīng)越來越普遍，我相信未來會(huì)員制會(huì)成為一種主流。很多超市當(dāng)年在開業(yè)的時(shí)候客流都非常多，其實(shí)Costco中國現(xiàn)在的會(huì)員數(shù)量是可以看的出來的，在未來還要像開業(yè)那樣火熱肯定是難以為繼的。”
近年來阿里巴巴就一直在推進(jìn)自己的大會(huì)員體系。阿里業(yè)務(wù)的生態(tài)包括以優(yōu)土視頻、微博、阿里影業(yè)、阿里體育等為代表的大文娛體系；以高德、飛豬、口碑、餓了么、盒馬等為代表的本地生活服務(wù)體系；以天貓、淘寶為代表的零售體系；而在這三大體系之外，則是底層的四個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施：提供金融支付支撐的螞蟻金服、提供物流核心骨干網(wǎng)的菜鳥、提供營銷體系的阿里媽媽以及核心技術(shù)支持的阿里云。
三大體系中除了零售體系外，大部分阿里巴巴業(yè)務(wù)來自其上市前收購或投資，這些業(yè)務(wù)的共同特點(diǎn)是：成熟完整，有自己獨(dú)有的會(huì)員體系結(jié)構(gòu)。從2017年開始，阿里巴巴將旗下天貓、淘寶會(huì)員統(tǒng)一升級(jí)為“88會(huì)員”，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇對(duì)騰訊《深網(wǎng)》曾表示：“阿里巴巴在近年來拓展到很多新的領(lǐng)域，此次會(huì)員升級(jí)明確的含義就是阿里巴巴整個(gè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)、經(jīng)濟(jì)體需要統(tǒng)一的會(huì)員體系，這是我們努力的目標(biāo)。”
在張璐看來Costco在會(huì)員制的執(zhí)行上要考慮中國的國情，“現(xiàn)在Costco的做法就是把美國的條款復(fù)制到國內(nèi)，包括長時(shí)間都可以退貨、會(huì)員費(fèi)隨時(shí)返還等。就像當(dāng)初Uber在中國水土不服一樣，Uber沒有想到在它發(fā)行了補(bǔ)貼政策之后，會(huì)有司機(jī)間刷單等情況嚴(yán)重、甚至淘寶上出現(xiàn)專營刷單業(yè)務(wù)等本地的情況，Uber因此損失嚴(yán)重。”
從Costco學(xué)習(xí)什么？
近年來，越來越多的中國零售公司甚至科技公司從言必稱亞馬遜改成言必稱Costco，這背后的原因自然是其在低毛利前提下實(shí)現(xiàn)的業(yè)績穩(wěn)定：經(jīng)營思路是將利潤讓給消費(fèi)者，提升用戶粘性和復(fù)購率，以高周轉(zhuǎn)率反向控制上游廠商，然后向消費(fèi)者收取“中介費(fèi)”實(shí)現(xiàn)最終利潤保障。
這背后是線下零售業(yè)態(tài)的不同模式，或追求薄利多銷（如以日用品為主的商超模式）、或追求單品高毛利（如高端生鮮店、成人用品店等），Costco正是前者的極限形式：以Costco近三年財(cái)報(bào)數(shù)字計(jì)算可顯示，其存貨年周轉(zhuǎn)率均在11次到12次之間，這意味著每個(gè)月（30天左右）消費(fèi)者都能夠在Costco看到一批新貨，與之相對(duì)應(yīng)的沃爾瑪周轉(zhuǎn)率則在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值僅為11.01%，而國內(nèi)線下零售的毛利率在20%左右。Costco擁有極高的用戶粘性：2017財(cái)年，每個(gè)付費(fèi)會(huì)員在Costco的年度消費(fèi)是2554美元，每個(gè)月是213美元；2美國市場Costco會(huì)員續(xù)費(fèi)率是90%，加拿大是87%。
但對(duì)于中國的零售業(yè)態(tài)來說，僅僅學(xué)習(xí)這種薄利多銷+會(huì)員費(fèi)的模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在美國亞馬遜就已經(jīng)以會(huì)員模式逐步搶走以Costco、山姆會(huì)員店為代表的傳統(tǒng)倉儲(chǔ)會(huì)員商超付費(fèi)用戶，未來，這一擠壓的效率可能還會(huì)持續(xù)放大。
已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位的中國零售企業(yè)不應(yīng)該僅僅學(xué)習(xí)Costco高性價(jià)比、會(huì)員付費(fèi)的表象，正如當(dāng)年以家樂福為代表的外資連鎖賣場帶來的不僅僅是能看到的海量商品和高性價(jià)比，而是大賣場模式、進(jìn)場費(fèi)模式、返點(diǎn)模式，甚至具體的品類管理、動(dòng)線設(shè)計(jì)、貨架管理等完全的現(xiàn)今管理形態(tài)。
Costco能夠取得成功的還有背后高效的管理能力、品質(zhì)的選擇與控制能力，目前Costco的SKU大概在4000個(gè)左右，與盒馬類似，比便利店7-11也相差無幾。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富昨夜發(fā)文稱，驚訝于“Costco極致的供應(yīng)鏈效率、極致的選品、極致的定價(jià)策略，以及在消費(fèi)者中極致的口碑”，“Costco一般只有2-3個(gè)品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。SKU少，價(jià)格帶窄，既節(jié)約了顧客挑選比價(jià)的時(shí)間，也便于庫存管理，再加上大規(guī)模采購可以壓縮進(jìn)貨價(jià)，最后讓消費(fèi)者以更低的價(jià)格買到更多。用更少的人手，更快的周轉(zhuǎn)，更低的毛利，為消費(fèi)者提供最具性價(jià)比的商品，這就是Costco的效率。”
葉國富進(jìn)一步表示，“零售是一個(gè)彎腰撿鋼镚的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)存在了幾千年，發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，早已沒什么秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高。”
無論Costco首日的火爆能否延續(xù)，這些才是中國零售企業(yè)應(yīng)該從Costco這個(gè)導(dǎo)師身上學(xué)到的最重要特質(zhì)。
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