第一，家居消費的決策鏈條更長，決策成本更高。與快消品相比，家居產(chǎn)品的購買頻率低、單價高，直接拉升C端用戶的決策成本。同時，家居消費決策鏈條極長，從售前設(shè)計、售中家居購買和家裝施工到售后服務(wù)的一系列流程。
更重要的是，售前售中售后的每一個環(huán)節(jié)都呈現(xiàn)出“高關(guān)聯(lián)度”。如商品和商品之間（床和床墊、冰箱和櫥柜）、設(shè)計和商品、商品和裝修都存在關(guān)聯(lián)。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將影響整體的消費體驗和最終的消費結(jié)果（家裝效果）。
因此，在家居消費中，用戶價值不僅體現(xiàn)在付款這一瞬間的行動，又或是簡單的家居賣場環(huán)境，更體現(xiàn)在決策鏈條上的每一個環(huán)節(jié)。
第二，家居消費中的信息不對稱程度更高。C端用戶面臨“在哪兒買”和“買哪個產(chǎn)品”的問題。家居消費高離散的行業(yè)特性、高關(guān)聯(lián)的消費環(huán)節(jié)、高復(fù)雜性的顧客需求，最終導(dǎo)致家居消費中的信息不對稱度極高。
“高離散性”即消費的渠道、品類、品牌高度分散。例如在衛(wèi)浴行業(yè)，頭部品牌只占了整個行業(yè)的大約2%。另據(jù)統(tǒng)計，C端用戶進入家裝周期后，要歷經(jīng)20多個環(huán)節(jié)，與七大類不同角色打交道，購買上百種品類的商品。消費者面對的是一個各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、涉及多個專業(yè)領(lǐng)域的超大工程。同時，由于屋型、喜好、購買力的不同，家居消費的個性化程度更高，千人千面，進一步提升賣場和品牌在家居信息提供的難度。
在新零售轉(zhuǎn)型中，家居行業(yè)的用戶痛點，也導(dǎo)致了其轉(zhuǎn)型效果與快消業(yè)不同。
作為快消賣場中新零售轉(zhuǎn)型的代表，大潤發(fā)通過阿里有效緩解了信息不對稱的問題，在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化升級了消費體驗。針對“在哪兒買”，手機淘寶會實時主動定位用戶位置，向用戶提供其3公里內(nèi)的大潤發(fā)商場，引導(dǎo)用戶進場購物。針對“買什么”，手機淘寶根據(jù)消費者過往的瀏覽購買數(shù)據(jù)，精準推薦商品，同時在賣場專設(shè)天貓超市網(wǎng)紅排行榜商品貨架，減輕消費者的決策負擔(dān)。大潤發(fā)還通過無人值守、自助購物機器和人臉識別等新技術(shù)優(yōu)化購物體驗。
目前，紅星美凱龍通過與騰訊、阿里合作，一方面實現(xiàn)了數(shù)字化銷售，包括聯(lián)通線上線下平臺，集中進行用戶大數(shù)據(jù)分析并運用分析結(jié)果落地產(chǎn)品銷售，通過自主研發(fā)導(dǎo)購機器人等發(fā)展自助購物，以及引入消費金融與實現(xiàn)結(jié)算方式自由化。另一方面致力于賣場門店升級，主要打造多重業(yè)態(tài)的綜合Mall和實現(xiàn)場景化家居銷售環(huán)境布局。
但需要指出的是，無論是數(shù)字化銷售還是門店改造，對解決C端用戶痛點方面仍顯得隔靴搔癢。具體表現(xiàn)在，紅星美凱龍并未提出有創(chuàng)新性的未來家居消費模式。
直到今天，其提供的消費流程包括“消費者生成需求—線上生成設(shè)計—賣場門店體驗—選擇方案設(shè)計—購買—家裝”六個步驟。
在這個流程中，售前，由于大數(shù)據(jù)生成的方案相對原始，缺乏消費者支付得起的高水平設(shè)計師，無論是機器還是人工提供的設(shè)計方案，仍無法大規(guī)模轉(zhuǎn)化為購買方案。消費者仍需要親自到賣場體驗，并自行承擔(dān)一大部分方案挑選甚至設(shè)計的工作。
售中，由于紅星美凱龍賣場的家居品牌繁雜、檔次不一，為方便自助購物而提供的導(dǎo)購機器人，在現(xiàn)實中無法有效回復(fù)來自消費者的多樣化問題，反而進一步加大消費者的信息獲取難度。
售后，紅星美凱龍對傳統(tǒng)家裝流程中可能遇到的問題也沒有提出變革性的改造意見。
因此，紅星美凱龍現(xiàn)有的新零售轉(zhuǎn)型，既沒有減少消費者的決策鏈條長度，也沒有緩解消費者對家居消費全過程的信息不對稱。簡單將用戶、企業(yè)所有數(shù)據(jù)放在一個平臺上分析以及推出導(dǎo)購機器人的做法，并不能破除家居消費中高離散性、高關(guān)聯(lián)性、高復(fù)雜性的限制。
新零售轉(zhuǎn)型：
錦上添花還是全面革新？
紅星美凱龍曾在2018年擬在A股上市的招股中表示：“由于線下實體店依然是消費者體驗及購買決策的重要組成部分，公司發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的戰(zhàn)略重心在于充分發(fā)揮與線下實體門店相結(jié)合的優(yōu)勢。”線下渠道固然是紅星美凱龍的優(yōu)勢，但新零售轉(zhuǎn)型究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè)，取決于一下幾個方面。
首先，紅星美凱龍能否轉(zhuǎn)變以商戶為中心的運營思路，形成以C端用戶為中心的理念。
同樣是家居行業(yè)，宜家與紅星美凱龍的運營模式不同，但其以用戶需求為核心重構(gòu)運營流程、對用戶價值的重視值得國內(nèi)同行研究與學(xué)習(xí)。
譬如，宜家發(fā)現(xiàn)大件笨重家具的搬運對消費者是一種折磨，于是在1965年提出了扁平式自組裝家具的設(shè)想，今天絕大部分宜家產(chǎn)品都依托于扁平的板材形式，任何一個私家小轎車都可以運走一張本不可能放下的餐桌。同時，宜家還準備了簡單易懂的圖畫說明，保證每個消費者都能完成家具安裝。近來，為順應(yīng)部分消費者不愿再組裝運輸上耗時耗力的想法，宜家在“自運自裝”的基礎(chǔ)上又配備上門配送安裝服務(wù)。
盡管近三年來，宜家在中國市場的營收增速放緩，2018年甚至跌破10%。但億歐智庫的一項調(diào)查顯示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中國大型家居賣場顧客滿意度指數(shù)”榜首，紅星美凱龍得分則低于行業(yè)均值。
第二，紅星美凱龍能否放棄對收租金模式的依賴，進行真正的精細化運營。盡管近幾年的營收收入、利潤增長數(shù)據(jù)超出預(yù)期，但業(yè)績的增長主要是來自于門店數(shù)量擴張、租金上漲等，并非門店經(jīng)營效率、坪效的提升。
同時，線下渠道擴張導(dǎo)致的高負債率也成為其經(jīng)營的隱憂。與阿里的合作，必將在對接新業(yè)態(tài)如盒馬鮮生，應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)等方面對紅星美凱龍有所助力，但要真正解決C端用戶痛點，還需要在運營模式上進行不斷的探索。
其三，能否真正彌補線上渠道的短板，再造一個量級甚至超過線下渠道的線上紅星美凱龍。由于部分消費者形成了線下體驗、線上購買的消費習(xí)慣，紅星美凱龍的線下渠道在某種程度上淪為其他線上渠道的體驗場所。
可以對比以家電大賣場起家的蘇寧，2018年商品銷售規(guī)模達3367.57億元，線上平臺商品交易規(guī)模達2083.54億元，占比達61.9%，將昔日對手遠遠甩在身后。線上蘇寧反超線下蘇寧的背后，是其自2009年以來的線上渠道探索與突破。
紅星美凱龍2018年年報表示，其在互聯(lián)網(wǎng)零售方面的成績包括，其互聯(lián)網(wǎng)新零售平臺已累計實現(xiàn)近1.5萬家商戶簽約入駐；已實現(xiàn)38座城市81家線下紅星美凱龍商場與線上平臺的商品及服務(wù)對接；報告期內(nèi)通過線上平臺優(yōu)惠券實現(xiàn)的線下門店銷售26.9萬單，成交金額達81.6億元。幾組數(shù)據(jù)對比，其互聯(lián)網(wǎng)零售仍有“雷聲大雨點小”的嫌疑。
就規(guī)模而言，紅星美凱龍仍然是國內(nèi)家居賣場龍頭，但未來要守城，就必須學(xué)習(xí)如何聚焦用戶價值，進一步進行精細化運營。新零售轉(zhuǎn)型的理念在于“人”，未來屬于真正能創(chuàng)造用戶價值的公司。這是營收、市值等硬指標之上的企業(yè)軟實力。
來源：經(jīng)濟觀察報 呂雅 閆敏 楊燕
（作者系長江商學(xué)院案例研究中心研究員）
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