面對互聯(lián)網(wǎng)+的挑戰(zhàn)，為保住家居零售的龍頭地位，探索新零售轉(zhuǎn)型的紅星美凱龍，究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè)，抑或充其量只能發(fā)揮錦上添花的作用？
家居賣場龍頭的“包租婆”生意
2009年，紅星美凱龍以66家門店將百安居掃下全國家居賣場的第一寶座，自此開始了長達(dá)十年的家居銷售的霸主之路。以商鋪?zhàn)赓U為主的賣場經(jīng)營模式，是紅星美凱龍建立全國性品牌的堅(jiān)實(shí)支柱。
1996年，由于高昂的成本，紅星美凱龍放棄了家居直銷的經(jīng)營模式，發(fā)展出更接近于“包租婆”的業(yè)務(wù)模式——通過賣場招攬商戶，以商戶繳納的租金和物業(yè)來盈利。
為確保擁有足夠的土地建新賣場，2000年后紅星美凱龍開始大量購買土地、投資房產(chǎn)。截至2018年底，紅星美凱龍的投資性房地產(chǎn)賬面價(jià)值為785.33億元，占資產(chǎn)總額的比例達(dá)70.84%。紅星美凱龍持有的地產(chǎn)超過包括萬科、新城等地產(chǎn)商在內(nèi)的所有其他A股上市企業(yè)，被戲稱“賣家居里最會做房地產(chǎn)的，做房地產(chǎn)里最會賣家居的”。
大規(guī)模的地產(chǎn)持有和賣場建設(shè)帶來了三大競爭優(yōu)勢。
第一，作為平臺而非直銷商，紅星美凱龍不直接參與家居銷售過程，其收入的主要來源（物業(yè)資產(chǎn)的租金和管理費(fèi)）是可預(yù)測的穩(wěn)定收入。這就大幅降低了由于家居市場的冷熱變化而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和盈利壓力。
第二，隨著2000年后的地價(jià)房價(jià)上漲，大量獲地不僅免除了紅星美凱龍租金之苦，更由于地價(jià)上漲帶動了總資產(chǎn)的上升甚至成為收入的來源。
第三，紅星美凱龍的賣場主要由一、二線城市的自有商場和三、四線城市的委管商場組成，截至2018年底，自有商場和委管商場的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是較早的地產(chǎn)購入得以搶占一二線核心城市的戰(zhàn)略位置，大幅提升賣場對商戶的吸引力。另一方面，隨著全國性布局的形成，紅星美凱龍進(jìn)行渠道下沉，依賴品牌優(yōu)勢打敗競爭對手，在三四線城市大幅擴(kuò)大委管商場數(shù)量和規(guī)模。
總體上，紅星美凱龍對后來者形成進(jìn)入壁壘，獲得先發(fā)優(yōu)勢。
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代：不轉(zhuǎn)型就落后
雖然紅星美凱龍以賣場租賃的模式，避開直接參與家居銷售的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但其招商能力和賣場出租率，卻依然依賴于家居行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
近年來，嚴(yán)厲的控房政策、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)賣場形式的家居銷售面臨越來越高的獲客難度。即使，紅星美凱龍自身也開始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)布局，但成果寥寥。
近幾年，房地產(chǎn)調(diào)控政策限制了家居市場需求的持續(xù)增長。智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，自2013地產(chǎn)降溫以來，全國家居行業(yè)年均營業(yè)收入增長額逐漸下滑至20%以下，至2017年同比年增長額僅為5.8%。
家居市場的營收增長放緩，直接影響到家居賣場的銷售。億歐智庫數(shù)據(jù)顯示，全國家居建材賣場年銷售額在2012年達(dá)到最高峰12800億元后，此后就再沒有突破。尤其在2017年推出房地產(chǎn)“史上最嚴(yán)”調(diào)控政策后，2017年全國家居建材賣場年銷售額同比2016年驟降22.6%，跌至9173.7億元。
房市的冷淡還倒逼家居行業(yè)內(nèi)部洗牌。在房市收緊的背景下，家居市場擴(kuò)張遇阻，行業(yè)內(nèi)部競爭加劇，中小型賣場的客流量最先受到?jīng)_擊，其商鋪出租率開始下降，進(jìn)而或逐步萎縮，或搬遷出一、二線城市核心區(qū)域。
紅星美凱龍卻通過加速開店以及并購中小型賣場，實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張。自2009年至2018年，紅星美凱龍全國門店數(shù)量從66家擴(kuò)張到308家，商場零售銷售額從313億元上漲到1116億元。紅星美凱龍的營業(yè)收入也逐年上升，2018年達(dá)142.40億元，同比增長29.9%。
居然之家也在同期完成擴(kuò)張，門店數(shù)量從8家擴(kuò)張到284家，商場零售銷售額從不到50億元上漲到750億元，成為經(jīng)營規(guī)模僅次于紅星美凱龍的全國性家居賣場。
通過擠壓中小型賣場的生存空間，紅星美凱龍和居然之家在短期內(nèi)抵抗了房市遇冷的不利因素，保證了一定的客流和營收增長。但是，真正的外部威脅是新型互聯(lián)網(wǎng)+模式的挑戰(zhàn)。
第一是電商的崛起。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，電商快速發(fā)展并切入家居消費(fèi)領(lǐng)域。起初電商模式遭到了傳統(tǒng)家居賣場的強(qiáng)烈抵制。2010年淘寶宣布進(jìn)軍家居行業(yè)后，2013年19家連鎖或區(qū)域大賣場聯(lián)合簽署《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見》以進(jìn)行反制，其中明確規(guī)定：不能變相讓賣場成為電商的線下體驗(yàn)場所。
但家居電商的先行者卻已經(jīng)獲利，2007年進(jìn)駐天貓的林氏木業(yè)便是典型案例，自2012至2017年“雙十一”期間連奪6次家具類銷售冠軍，力壓老牌企業(yè)全友家私等。成功品牌的背后，淘寶家居板塊更是獲得了快速成長。2018年，淘寶家裝O2O平臺“極有家”成交超3000億元。
第二是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購家裝的興起。自2003年開始，如籬笆網(wǎng)、齊家網(wǎng)、一起裝修網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購家裝網(wǎng)站逐步發(fā)展起來，試圖改革傳統(tǒng)家居賣場的“售前售中售后”。
售前，通過多量家裝訂單拿到建材商家的最低價(jià)獲得競爭優(yōu)勢；通過線上輸入需求匹配家居信息，試圖減輕消費(fèi)者在傳統(tǒng)消費(fèi)中必須到達(dá)賣場才能獲取信息的成本負(fù)擔(dān)。網(wǎng)站還為消費(fèi)者提供預(yù)約設(shè)計(jì)和消費(fèi)顧問等服務(wù)，形成個(gè)性化的家裝方案。售中，消費(fèi)者僅需線上下單。售后，網(wǎng)站派出家裝團(tuán)隊(duì)按消費(fèi)方案進(jìn)行裝修。雖然以上理念在落地時(shí)遇到諸多困難，但其所含有的互聯(lián)網(wǎng)思維和適應(yīng)消費(fèi)升級的理念卻對傳統(tǒng)賣場形成沖擊。
過去十年，以紅星美凱龍、居然之家為代表的家居賣場，以“品種齊全、一站式購齊”的優(yōu)勢，成為比較主流的家居零售渠道。而家居低頻、高價(jià)、重體驗(yàn)的特性，也使得紅星美凱龍們能夠頂住互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，擠壓中小賣場的空間，迎來逆勢擴(kuò)張。在此過程中，服務(wù)也是紅星美凱龍的一個(gè)競爭優(yōu)勢，譬如提供金融及物流配送服務(wù)等。
面對被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的壓力，以及擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的巨大收益，紅星美凱龍自然不會無動于衷。然而，紅星美凱龍三次互聯(lián)網(wǎng)布局始終難獲流量，業(yè)績平平。
2012年，紅星美凱龍建立紅美商城（后改名“星易家”）線上平臺，試圖打造類似于天貓的家居領(lǐng)域綜合性電商平臺。但在紅美商城上線運(yùn)營的半年內(nèi)，2億元的投入僅換來4萬元的交易額。2013年，紅星美凱龍建立“家品會”網(wǎng)站，模仿唯品會的品牌折扣銷售模式。但第三方監(jiān)測機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)站流量極小，甚至到2015年還曾傳出其電商部大規(guī)模裁員的消息。
2016年初，紅星美凱龍引入蘇寧轉(zhuǎn)型的干將之一、前蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌，同年6月提出“1001”戰(zhàn)略，即開1000家線下商場，建一個(gè)線上平臺，實(shí)現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通；而隨著李斌的職位調(diào)整與最終離職，“1001”戰(zhàn)略也前路茫茫。
事實(shí)上，不僅是紅星美凱龍?bào)w會到了傳統(tǒng)家居賣場的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之痛，居然之家自建設(shè)“居然在線”線上商城在兩年內(nèi)一直處于虧損狀態(tài)。
轉(zhuǎn)型失敗之迷思：能否解決用戶痛點(diǎn)
面對獲客難的困局，互聯(lián)網(wǎng)巨頭無疑是傳統(tǒng)家居賣場的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設(shè)IMP平臺，今年5月又高調(diào)引入阿里巴巴持股13.7%，開啟新零售轉(zhuǎn)型。較之騰訊，紅星美凱龍與阿里的合作無疑更被業(yè)界看好。這不僅是由于7億銷量用戶的價(jià)值遠(yuǎn)大于11億流量用戶，更是因?yàn)榘⒗镉型蛲揖酉M(fèi)中的品牌、商戶、用戶，提升整體服務(wù)能力和效率。
目前談?wù)摷t星美凱龍與阿里戰(zhàn)略合作的成效或許還為時(shí)尚早。但可以說，紅星美凱龍過去的轉(zhuǎn)型，并沒有解決傳統(tǒng)家居賣場C端用戶的痛點(diǎn)；新零售的目的應(yīng)該是以“人”為中心，減輕C端用戶的負(fù)擔(dān)，但目前紅星美凱龍的新零售轉(zhuǎn)型還難以企及這個(gè)目標(biāo)。
長期以來，兩大用戶痛點(diǎn)，長期阻礙家居消費(fèi)成為一種“享受”。
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