這是一個關于耐心和堅持如何獲得商業(yè)回報的故事。
從1996年第一家門店落地深圳到現在，經過20多年發(fā)展，山姆會員商店在中國共有26家門店，覆蓋20個城市，但是這樣的發(fā)展速度，對于一家零售商而言，并不算快。
山姆會員商店是世界500強企業(yè)沃爾瑪旗下的高端會員制商店，目前在全球開設了800多家門店，其中深圳福田門店更是連續(xù)11年蟬聯(lián)沃爾瑪全球銷售冠軍。
伴隨著近十年來電商的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)超市的核心地位開始受到挑戰(zhàn)。一方面，越來越多的年輕人開始選擇網上購物，另一方面，隨著消費升級中產階級的崛起，越來越多的城市新中產階級追求更好的品質生活，“高品質”成為這類人群購物時的首要考量因素。
20多年間，山姆通過付費會員制的方式，用差異化的商品和服務將最優(yōu)質的潛在客群抓在手里，同時，大力發(fā)展電商業(yè)務，包括布局前置倉和投資物流基礎設施，為今后的發(fā)展奠定了扎實的基礎。近年來，山姆的發(fā)展提速，不僅開店速度加快，電商業(yè)務也實現了連續(xù)幾年三位數的增長。
現在看來，能夠在20多年前就堅定的埋下這樣一顆種子，仍舊是不可思議的事情。近日，CCFA到訪深圳的山姆總部，就山姆的發(fā)展邏輯、未來戰(zhàn)略進行了深度訪談。
培育期：什么是會員制？
衡量一個基于會員的商業(yè)模式是否成功，其會員的留存和沉淀能力十分重要。山姆深耕中國20余年，已經積累了超過200萬名會員，其中不乏陪伴山姆發(fā)展10年甚至20多年的老會員。
這些敢于第一批吃螃蟹的老會員，是無比寶貴的財富。不過，把時間倒回到20多年以前，對于初入中國的山姆而言，要想說服中國消費者理解并接受會員制度這件事，并非易事。
1996年，山姆在深圳的全國第一家門店開業(yè)時，慕名而來的中國消費者們，最大的疑惑是，“為什么要付錢成為山姆的會員，才能夠有資格進場購買商品？”彼時，消費者對于會員制的認知，還停留在辦卡儲值上，“會員費可以用來消費嗎？”亦是他們關注的焦點。
“山姆是非常勇敢的，我們是中國第一家會員制零售品牌，在國內開創(chuàng)了這個業(yè)態(tài)，也培育了會員制的市場。”在山姆會員商店中國業(yè)務總裁文安德（Andrew Miles）看來，任何一個模式都有一個用戶教育的過程。
事實上，90年代中期的中國市場，已從計劃經濟體制轉型到社會主義市場經濟，隨著市場經濟的活力逐步被釋放出來，“讓一部分人先富裕起來”正在變?yōu)楝F實，中國的消費市場正在迎來一個嶄新的發(fā)展時期。而山姆全國第一家門店所在的深圳，正是市場經濟發(fā)展最為活躍，消費水平較高，對新鮮模式和理解接納程度更高的城市。
早在1996年山姆剛進入中國時，當全國大部分城市的人均月收入還在百元到千元之間時，山姆會員就愿意花百余元僅僅是為了獲得一個“購物資格”，足可見這個群體的高消費能力。
山姆看到了中高端收入家庭的消費需求和潛力，它要做的就是，牢牢抓住這些日益發(fā)展壯大的消費群體。“山姆致力于服務中高端收入家庭，以‘會員第一’為出發(fā)點，提供差異化的商品、獨特的購物體驗服務以及獨家會員權益。”文安德表示。
不同于普通零售賣場，山姆所代表的付費會員制是通過雙向選擇的方式，精準地定位了目標人群：中高端收入家庭，而非所有消費者。山姆會員是充滿希望、抱負的中高收入的人群，他們更看重的是品質，而不是價格。在文安德看來，如果會員的需求參差不齊，在采購時就很難同時滿足所有會員，這將不利于山姆整體經營發(fā)展。
而在獲取和積累核心用戶這件事上，山姆從不心急。與市面上一些號稱會員制企業(yè)獲客方式所不同，山姆的絕大部分會員是通過朋友之間的口碑相傳而來。一般而言，山姆只會在門店開業(yè)時進行會員推廣，開業(yè)之后，門店新增會員大部分是老帶新而來。這在一定程度上，也避免了地推容易產生的會員層級分散以及不精準等問題。
“我們觀察到市場上很多企業(yè)有點浮躁，大家都想融資，說招了多少會員，但都是靠去掃碼街掃回來的，對我們來講也沒有太多價值。市場上很多企業(yè)，把會員制當成一個噱頭，用于宣傳企業(yè)可持續(xù)盈利。所以突然間大家都開始做會員制。但是會員制的企業(yè)原則性要求非常高，是不可能一蹴而就的，有非常多基于商業(yè)本質的考量和取舍，不是弄個付費會員突然間就變成會員制企業(yè)了。”在談到山姆如何獲客時，山姆會員商店中國電子商務與市場部高級副總裁陳志宇如是表示。
與會員數量相比，山姆更關注會員的復購率和續(xù)卡率。比如，當山姆發(fā)現有些會員在辦理會員卡之后，很少去山姆購物，山姆的工作人員甚至會主動打電話給這些會員，詢問是否要把會員卡給退掉。也就是說，當會員不認可或者喜愛山姆這個品牌時，它寧愿放棄這部分會員的會員費。
“我們并不是希望收了錢就結束了。”陳志宇強調，山姆非常關注續(xù)卡率，并不希望大家覺得山姆是一個賣卡的企業(yè)。相反，能夠提供獨特價值，才是會員認可山姆的基礎。
精選再精選
作為精準定位于高收入家庭的付費會員制商店，山姆并不是要用琳瑯滿目商品讓會員無從下手。這是第一家把付費會員制零售帶入中國市場的企業(yè)，它深知自己的使命：幫助會員減少焦慮感，讓他們享受生活。
精選是一切關于商品理念的核心。山姆的目標會員是80/90后的年輕媽媽，她們大多受過良好的教育，承擔著來自家庭和社會的期許。通過為會員精選商品，年輕媽媽們不需要掌握太多關于商品知識，就可以放心選購，在幫助她們減輕生活焦慮的同時，也降低做選擇的時間成本。
“不是說SKU多了就好。其實SKU多，效率就會降低，成本自然就會上升。”陳志宇表示，隨著山姆門店數量的增加，更要注意控制SKU，才可以把量做得最大，把最好的品質和最低的價格給到會員。
值得注意的是，雖然山姆的會員收入水平普遍較高。但是這并不意味著他們購物時“只買貴的”。相反，山姆某種程度上是要讓會員感覺到，繳納會籍費后，山姆會持續(xù)提供“會員價值” – 或許是獨家銷售的商品，或許同品質商品山姆更有價格優(yōu)勢，也可能是更節(jié)省時間的購物方式。永遠不要占會員的便宜，而是讓會員感覺占了便宜。
盡管山姆的SKU數量不多，但每種商品都必須滿足“優(yōu)質優(yōu)價”的原則。首先，這需要依托強大的全球采購資源和供應鏈優(yōu)勢。在山姆，除了來自深圳總部的近兩百人的采購團隊，還有遍布全球的采購團隊，共同為會員開發(fā)挑選來自國內外的優(yōu)質商品。再加上巨大的單品采購量帶來的強議價能力，因此，會員在購物時既可以放心“閉眼買都不會出錯”，也無需費盡心思多方比價，這就為他們降低了購物的時間成本。
除了通過高品質商品幫助會員提高生活質量，山姆還積極推動行業(yè)標準提升，以及倡導更為現代的家庭生活方式。
例如，對于運輸、暫養(yǎng)要求極高的海鮮品類，山姆采取了深海捕撈后快速加工冷凍，再運回國內售賣的方式，既保證了食材的安全，又盡最大力度避免其最好的營養(yǎng)價值遭受破壞。
即使是對普通如雞蛋這樣的生活必需品，山姆也有著遠高于行業(yè)標準的要求。據介紹，山姆的明星商品之一Member’s Mark鮮雞蛋優(yōu)選自德國雞種，采用天然原糧以及智能蛋殼清潔工序，每個雞蛋都可追溯到飼養(yǎng)的具體情況。同時，山姆還是業(yè)界首個提出“12天貨架期”概念的品牌，也是為保證雞蛋的新鮮和安全。“80后90后媽媽們在山姆可以放心選購，緩解了她們對于技能和時間上的焦慮感。”陳志宇表示。
在開發(fā)商品時，山姆還極其注重優(yōu)選產地。以Member’s mark每日堅果為例，一般消費者認美國開心果品質較好。但部分企業(yè)看到伊朗的開心果最便宜，就會去伊朗采購。甚至會有一些無良的商家會把伊朗跟美國的開心果混到一起，但對消費者宣稱是美國的開心果。
“山姆的立場是先做品質，后保證價格的競爭優(yōu)勢，而許多其它純電商平臺的做法是先把價格做低，從而吸引客流，但缺乏對品質的保證。山姆的優(yōu)勢是依托沃爾瑪的全球體系，我們知道品質最好的商品來源于哪里。第二，沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，所以我們有很高的議價能力。”陳志宇說道。
不僅貨源正宗，為了方便會員，山姆設計了一盒有30個獨立包裝的每日堅果，以及裝有8個獨立包裝的新疆和田紅棗，方便會員外帶食用。
優(yōu)質的定義不止是商品質量上，還必須站在會員的消費場景里，真正思考體驗方面的改進空間。
例如，冷鮮肉對切割過程要求極高，一旦薄厚不均勻，就容易造成烹飪時間不均等問題，從而影響口感。為了保證會員在家烹飪和在門店試吃時的口感一樣，山姆引進了先進的切割機，將牛肉更加細分地切割，方便會員在家進行烹飪。作為山姆的明星商品，澳洲牛肉深受會員追捧，約80%從澳洲出口到中國的100天谷飼冷鮮牛肉都供給了山姆。
對于許多外資零售商而言，商品如何本地化是一個痛點，從進入中國市場起，山姆就決定入鄉(xiāng)隨俗，不僅精選滿足會員需求的商品，更是開發(fā)出極具本地特色的自有品牌。目前，在山姆的銷售占比中，自有品牌占到了25%左右，涵蓋多個品類，其中比如粽子、月餅等特色食品，以及小秋耳、紅棗、枸杞等南北干貨成為了自有品牌的明星商品。
以Member’s Mark粽子為例，山姆以當季江南糯米、莫干山無污染粽葉為原料，此外，通過搜集會員意見，山姆改良了粽子這種傳統(tǒng)食品的配方和制作工藝，大幅降低豬油含量，在保證口感的同時，讓會員可以享用更健康、安全和高品質的粽子。
“商品結構以及消費者的需求一直在變，我們會隨著會員的需求進行調整。”陳志宇說道。找到并開發(fā)出滿足會員需求的商品，是山姆選品策略核心。
同時，山姆每年都會淘汰30%～40%的商品。據山姆介紹，淘汰商品的基本依據主要是看商品的滲透率和復購率情況。但不是滲透率和復購率低的商品就一定要被淘汰。
例如，如果一款商品的復購率高，但滲透率不高，這說明該款商品對會員的宣傳和普及力度不夠，需要通過會員系統(tǒng)進行關聯(lián)，觸達更多的會員。反之，如果一款商品復購率低，但滲透率高，就需要去研究是包裝問題還是口味的問題等。
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