雖然目前來(lái)看，沒(méi)有什么比前置倉(cāng)更能解決生鮮商品遇到的問(wèn)題，各大零售商也在不約而同布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，但一方面前置倉(cāng)引流成本較高、商品的豐富度較弱，是否能滿足用戶需求還有待商榷；另一方面，廣泛布局前置倉(cāng)，無(wú)形中加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，如果單量較少，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀揪拖鄬?duì)較高，容易陷入無(wú)法經(jīng)營(yíng)的困境。
“雖然前置倉(cāng)的履約成本不低，但是當(dāng)訂單密度增加，通過(guò)技術(shù)和布局的密度，將履約費(fèi)用的部分成本轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者端，就會(huì)逐漸走向盈利，未來(lái)空間也不小。”高榕資本投資合伙人、前沃爾瑪中國(guó)CEO陳耀昌曾對(duì)媒體表示，生鮮零售市場(chǎng)很大，但尚未有壟斷的贏家，如果通過(guò)生鮮整合上游供應(yīng)鏈，將來(lái)商機(jī)不斷。
沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于，山姆會(huì)員店的收費(fèi)制會(huì)員能幫其更好地找到定位。以沃爾瑪?shù)那爸脗}(cāng)為例，面積為200~300平方米，僅為傳統(tǒng)門店的十分之一左右，而主要的SKU也僅在800~1000個(gè)，但相比普通生鮮電商30~50元的客單價(jià)，前置倉(cāng)的客單價(jià)超過(guò)200元，在每個(gè)訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下，客單價(jià)越高，盈利能力越強(qiáng)。
對(duì)盒馬而言，即便在線下做了前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，最終目的還是要通過(guò)引流來(lái)布局線上，線下始終是其短板。反之亦然，對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，做前置倉(cāng)本不困難，難點(diǎn)在于全渠道的融合，以及與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)配合。
“商超原有的供應(yīng)鏈體系結(jié)款慢、有一定賬期，大的零售商占主導(dǎo)權(quán)。而新的模式肯定會(huì)打破原有的利益格局，沃爾瑪與供應(yīng)商都需要重新磨合。”零售專家趙陽(yáng)解釋，沃爾瑪?shù)那爸脗}(cāng)想要做好，一是要符合自己的商業(yè)邏輯，其次便是做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
據(jù)了解，沃爾瑪?shù)孽r食銷售已經(jīng)占到大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店整體銷售近四分之一。而沃爾瑪在深圳、上海、北京一共開設(shè)了20家云倉(cāng)，選址在會(huì)員集中度較高的社區(qū)倉(cāng)庫(kù)，并由達(dá)達(dá)來(lái)承接最后三公里的線上履單業(yè)務(wù)。
沃爾瑪?shù)囊靶?/strong>
相比家樂(lè)福的調(diào)整緩慢，2019年6月23日，蘇寧以48億人民幣收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份，沃爾瑪卻一直沒(méi)有停止改變的步伐，不管是拓展多業(yè)態(tài)布局還是加碼供應(yīng)鏈，沃爾瑪都想在中國(guó)市場(chǎng)這場(chǎng)零售變革中大展拳腳。“這是沃爾瑪最不同于其他外資零售商的地方，他們一直在反思，也一直在創(chuàng)新。”莊帥對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，雖然它不一定比國(guó)內(nèi)企業(yè)跑的快，但是也絕不甘心被落下。
從2011年投資1號(hào)店，到2015年將其收購(gòu)，沃爾瑪一直在線上領(lǐng)域探尋突破口。直到2016年，沃爾瑪將1號(hào)店賣給京東，并獲得京東5%的股份，成為其戰(zhàn)略股東，后通過(guò)幾次增持，使其獲得了京東集團(tuán)超過(guò)10%的股權(quán)。
這一買一賣，終于讓沃爾瑪在線上找到了自己的立足之地，山姆會(huì)員店、全球官方旗艦店紛紛入駐京東，2018年沃爾瑪?shù)碾娚坛山豢傤~較2017年增長(zhǎng)接近150%。
“線上業(yè)務(wù)發(fā)展快，線下門店也不可替代，我們要做的就是通過(guò)不同的渠道進(jìn)行互補(bǔ)，讓線下門店與電商很好地結(jié)合起來(lái)。”沃爾瑪方面回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)解釋，山姆京東旗艦店的商品與京東平臺(tái)完全不同，山姆可以成為其補(bǔ)充，幫助京東實(shí)現(xiàn)差異化。
很明顯，沃爾瑪?shù)暮诵娜耘f是基于線下零售，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，不管是建冷鏈倉(cāng)、發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，還是做電商，沃爾瑪希望通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式去影響整體的變革，以適應(yīng)多變的中國(guó)市場(chǎng)。但沃爾瑪畢竟屬于外資零售企業(yè)，即便入華20多年，水土不服的情況也依然存在。
“尤其是跟農(nóng)民、小城鎮(zhèn)的人溝通，很多時(shí)候都是雞同鴨講，誰(shuí)也聽(tīng)不懂對(duì)方在說(shuō)什么。”曾在沃爾瑪供職的員工表示，這在很大程度上拖緩了沃爾瑪?shù)乃俣�。另一方面由于零售企業(yè)本土化特性明顯，中國(guó)的零售企業(yè)占盡地域優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪哪怕有再?gòu)?qiáng)的供應(yīng)鏈能力，也很難進(jìn)行拓展。
所以沃爾瑪近年的策略是在業(yè)態(tài)上進(jìn)行大調(diào)整，不斷調(diào)配大賣場(chǎng)和小型店的權(quán)重。一邊頻繁關(guān)閉在華的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)，一邊瘋狂開店。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》不完全統(tǒng)計(jì)，3年內(nèi)，沃爾瑪共關(guān)閉了大約70家門店，可山姆會(huì)員店、惠選超市、新一代門店等業(yè)態(tài)卻沒(méi)少開店，且新開門店從面積上明顯更為緊湊，相比沃爾瑪1萬(wàn)多平米的大賣場(chǎng)，面積壓縮了近一半，更突出餐飲和社區(qū)服務(wù)。在沃爾瑪看來(lái)，線上線下融合的全渠道零售將是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，除了開發(fā)新業(yè)態(tài)，沃爾瑪也在積極探索數(shù)字化，學(xué)習(xí)新技術(shù)。
只是如今的零售戰(zhàn)場(chǎng)，不僅有國(guó)內(nèi)逐漸成熟的本土企業(yè)，還有剛剛?cè)刖值腁LDI、Costco等新一代外資零售商，沃爾瑪?shù)淖兏飫?chuàng)新能否趕得上市場(chǎng)的變局，不到最后一刻，誰(shuí)也不知道終局如何。
來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》記者 徐碩編輯|徐曇頭圖攝影|曾靖
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