三
四大“殺招”
當(dāng)然，除了經(jīng)營理念層面的“低價(jià)高質(zhì)”之外，奧樂齊的成功還要?dú)w因于其經(jīng)營實(shí)踐層面的四大“殺手锏”。
一是精簡的SKU。
當(dāng)絕大多數(shù)商家千方百計(jì)地為消費(fèi)者提供“一站式”購物、追求商品種類齊全的時(shí)候，奧樂齊對(duì)此并不感冒。舉例說明，美國的零售行業(yè)平均SKU為14000個(gè)左右，沃爾瑪?shù)腟KU甚至超過20000個(gè)，而奧樂齊的SKU只有1100~1400個(gè)。
盡管SKU不多，但奧樂齊的商品門類非常齊全，滿足廣大消費(fèi)者的日常生活所需是綽綽有余。同時(shí)，為了確保銷量，奧樂齊通常會(huì)選擇爆款商品上架售賣，而銷量不佳的商品會(huì)不定期強(qiáng)制下架。
這種打法能為奧樂齊帶來至少三點(diǎn)好處，即：降低了物流成本與貨架規(guī)模，減少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇程序，可通過對(duì)某些商品的大量采購來降低成本。這也在無形之中造就起奧樂齊堅(jiān)實(shí)的競爭壁壘。
二是采用自有品牌來鞏固競爭優(yōu)勢。
所謂自有品牌，是指零售商通過搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品需求特征的信息，提出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，進(jìn)一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行開發(fā)生產(chǎn)或者自行建廠生產(chǎn)，最終由零售商使用自己的商標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)內(nèi)銷售的一種戰(zhàn)略。其好處在于省去了諸多中間環(huán)節(jié)與各種廣告費(fèi)用，降低成本并保證質(zhì)量，同時(shí)在定價(jià)上更為低廉，而薄利多銷的方式往往可以給零售商帶來極為可觀的利潤。
根據(jù)國泰君安的研究報(bào)告，國際零售企業(yè)的自有品牌商品所占比例一般為20%左右，但奧樂齊的自有品牌商品占比達(dá)到了駭人聽聞的90%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同行（參見下表）。
不僅如此，奧樂齊在開發(fā)自有品牌過程中，還建立起完整的質(zhì)量控制流程，從原材料和產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)到供應(yīng)鏈優(yōu)化與質(zhì)量檢測，全方位提升其自有品牌質(zhì)量。這也進(jìn)一步地鞏固了奧樂齊在市場上的競爭優(yōu)勢。
三是極致的供應(yīng)鏈管理模式。
如前文所述，為了保證商品質(zhì)量，奧樂齊對(duì)其上游供應(yīng)商的要求之嚴(yán)格，堪稱苛刻�？墒羌幢闳绱耍廊挥袩o數(shù)的供應(yīng)商希望同奧樂齊建立起合作關(guān)系，這從側(cè)面反映出奧樂齊在供應(yīng)鏈管理上的出眾。
按照招商證券的研究報(bào)告，這種供應(yīng)鏈管理上的出眾主要體現(xiàn)在三方面：
其一，單品采購規(guī)模極大。精簡的SKU與商品的低價(jià)優(yōu)質(zhì)，讓奧樂齊的單項(xiàng)商品極其暢銷，由此引發(fā)超高的單品采購量，供應(yīng)商則可因此加大批量生產(chǎn)，并獲得規(guī)模報(bào)酬。
其二，上下游企業(yè)長期平等的合作。在“確認(rèn)過眼神，遇上對(duì)的人”之后，奧樂齊都會(huì)采用長期訂貨的方式，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂齊龐大而穩(wěn)定的采購量與良好的口碑，供應(yīng)商只需有計(jì)劃地安排生產(chǎn)即可，而不必為銷售或打廣告而分心。此外，奧樂齊還推出了“奧樂齊工場升級(jí)”計(jì)劃（ALDIFactory Advancement，AFA），免費(fèi)幫助供應(yīng)鏈上企業(yè)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能、溝通交流技能、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件如何保護(hù)自己等的培訓(xùn)，進(jìn)而助力供應(yīng)鏈體系的升級(jí)改造。
其三，不拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)。奧樂齊并沒有因?yàn)樽约涸诠⿷?yīng)鏈上的強(qiáng)勢地位就找各種理由去跟供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)或克扣貨款，而是在商品出廠后一周內(nèi)就將貨款匯到供應(yīng)商的賬上。這在提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的同時(shí)，也體現(xiàn)出奧樂齊與上下游企業(yè)之間的合作共贏，而非簡單的利益關(guān)系。
四是人員的從簡與素質(zhì)的過硬。
在用人方面，奧樂齊同樣秉承了精簡的理念。據(jù)統(tǒng)計(jì)，奧樂齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業(yè)平均水平。員工隊(duì)伍精簡的另一面，是每個(gè)員工都是身兼“十八般武藝”的多面手，進(jìn)貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂齊的高人效。按照國泰君安的研究報(bào)告，奧樂齊的人效約為沃爾瑪?shù)?倍。
不僅如此，奧樂齊還建立起一套良好的激勵(lì)機(jī)制，可提供給員工超過行業(yè)平均數(shù)50%的薪資水平，并通過“學(xué)徒制度”讓員工在培養(yǎng)期間能夠經(jīng)歷各個(gè)崗位的鍛煉，全方位提升個(gè)人素質(zhì)，以此來增強(qiáng)員工的歸屬感，降低人才流失率。其結(jié)果便是奧樂齊員工平均在職時(shí)間超過6年，高于行業(yè)平均水平。
以上，便是成就奧樂齊輝煌的秘訣。
四
一份堅(jiān)守
“屌絲逆襲”的勵(lì)志劇本，從來都是迷人的；而奧樂齊從過去的默默無聞成長為今天足以在本土市場硬杠沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，讓人感慨良多。
從1913年創(chuàng)立至今，奧樂齊已經(jīng)發(fā)展了106個(gè)年頭。在這段漫長的歲月里，德國乃至全球各地的零售行業(yè)都發(fā)生了巨大變化，廣大民眾的消費(fèi)習(xí)慣與偏好也在持續(xù)地更迭升級(jí)�？墒�，“任憑風(fēng)雨吹打，我自巋然不動(dòng)”，縱使市場在不斷變化，奧樂齊依然能夠做到屹立不倒且歷久彌新。除卻各種商業(yè)模式與經(jīng)營手段之外，最為精髓的地方在于，奧樂齊始終堅(jiān)守著零售的本質(zhì)。
縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，無論形式與業(yè)態(tài)如何演變，任何時(shí)候都繞不開成本、質(zhì)量、效率與體驗(yàn)這四個(gè)關(guān)鍵詞，而這些也是零售最為本真和原始的魅力。
于奧樂齊而言，正是憑借這一原始魅力來吸引消費(fèi)者，而非執(zhí)著于豐富的品牌陳列、炫酷的門店設(shè)計(jì)、個(gè)性化定制營銷或差異化服務(wù)。直觀的表現(xiàn)就是，奧樂齊門店平均面積不到1000平米，裝修風(fēng)格極其簡約，鮮有讓人眼前一亮的裝飾或場景。顧客上門就是為了從奧樂齊門店里買到物美價(jià)廉的商品，僅此而已。
另外，同主流零售巨頭相比，奧樂齊的打法同樣顯得有些樸素。比如，以提供低價(jià)高質(zhì)的商品為宗旨，在此基礎(chǔ)上追求精簡的SKU與高效協(xié)同的供應(yīng)鏈，并通過建設(shè)自有品牌、完善激勵(lì)機(jī)制等方式來留住人才與降低成本，建立起高競爭壁壘之后再向全球不斷擴(kuò)張……至于那些充滿噱頭的新興業(yè)態(tài)，在奧樂齊身上很少能看得到。
雖然這種樸素沒有帶來響徹寰宇的知名度或是極高頻次的上頭條，但卻使奧樂齊穩(wěn)扎穩(wěn)打地走過了一個(gè)多世紀(jì)，直到今天。
把最簡單的招式練到極致就是絕招——更何況，這一招式并不簡單，因?yàn)閳?jiān)守本身就不容易。
�。ㄗ髡撸禾K寧金融研究院消費(fèi)金融研究中心主任助理、高級(jí)研究員付一夫）
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: ALDI
