里面有一個(gè)非常重要的信息是：森馬面對的終極挑戰(zhàn)是如何把內(nèi)容的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌的勢能，以“徹底解決庫存的問題”。
森馬之所以會(huì)透露這樣的信息我認(rèn)為出于兩點(diǎn)原因：
1、2018年以來庫存天數(shù)在上漲，一定程度上影響了企業(yè)高速發(fā)展;
2、已經(jīng)抵達(dá)了行業(yè)拐點(diǎn)，在消費(fèi)不足的情況下，只能通過精細(xì)化管理庫存的方式來降低成本、提高利潤;
從這兩個(gè)信息來看，森馬可能已經(jīng)意識(shí)到了國內(nèi)存在的那些問題。而且希望通過自我變革的方式來尋找突破口。
要知道，森馬在其中還算是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持得較好的企業(yè)，其他企業(yè)面臨的問題其實(shí)更嚴(yán)峻。
事實(shí)上，對比日本企業(yè)來說，中國服飾零售企業(yè)的庫存能力普遍相對低下。
日本專業(yè)投資關(guān)系網(wǎng)站IRMAN在2018年9月曾經(jīng)曝光過一個(gè)數(shù)據(jù)，從庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，良品計(jì)劃是81日，也就是店內(nèi)的商品在81日全部更換。
要知道，這里面還包括生活雜物這些庫存周期原本就相對較長的產(chǎn)品。
也就是說，良品計(jì)劃的服飾庫存周期天數(shù)可能還要低于81天——甚至是只有70天左右。
從2015-2016年報(bào)到今年的2018-2019年報(bào)，不管是衣服、生活用品還是食品，良品計(jì)劃的波動(dòng)都非常小。雖然我們可以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通脹率2%來計(jì)算的話，良品計(jì)劃的庫存金額幾乎沒有增長。
根據(jù)其在《2017-2020年度的中期經(jīng)營計(jì)劃》中的說法，公司打算在2020年之前，還要削減50%的庫存。日企的精細(xì)化管理能力在良品計(jì)劃身上體現(xiàn)的淋漓盡致。
相比來說，中國服飾企業(yè)的庫存管理能力需要改進(jìn)的地方實(shí)在是太多。中國企業(yè)普遍在150天以上的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)帶來的成本是驚人的。
1、倉儲(chǔ)成本以及隨著而來的人力、運(yùn)輸成本，這些都會(huì)直接拖垮利潤，這也是為什么國內(nèi)服飾零售利潤率如此之高的一大原因。高利潤其實(shí)是為了cover庫存風(fēng)險(xiǎn)。
2、服飾是會(huì)逐漸損耗降價(jià)的，庫存周期每延長1年，都會(huì)導(dǎo)致服飾賣不上價(jià)，最終導(dǎo)致利潤率下滑。最終如果服飾庫存周期過長，甚至?xí)媾R焚毀的風(fēng)險(xiǎn)。
三
供應(yīng)鏈的質(zhì)變
從日本經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)服飾零售企業(yè)接下來可能需要在供應(yīng)鏈上謀求質(zhì)變。不管是產(chǎn)品定位、單項(xiàng)管理以及全鏈路的協(xié)調(diào)都要重新梳理。
1、產(chǎn)品定位：品牌的定位問題，一旦定位準(zhǔn)確，客戶群體確定，成本就不是問題，采購合適的原材料，生產(chǎn)過程控制，就能生產(chǎn)出和定位相對應(yīng)的產(chǎn)品。
當(dāng)下服飾零售企業(yè)在服飾生產(chǎn)過程中往往是拍腦門的，直接按照自身喜好進(jìn)行設(shè)計(jì)。對細(xì)分人群缺乏研究。以女裝為例，國內(nèi)服飾零售往往只會(huì)分成奢侈、高端、少淑女裝等類別。
但國外服飾企業(yè)甚至還會(huì)在大品類下繼續(xù)細(xì)分，比如田園風(fēng)的小碎花、蕾絲、米色和粉色系的淑女設(shè)計(jì)等元素不斷加入其中，把人群繼續(xù)分化，針對每類人群提供不同產(chǎn)品。
2、單項(xiàng)管理：我們可以從無印良品2019年2月發(fā)布的2018年年報(bào)看這家公司對庫存的管理情況——每一個(gè)單項(xiàng)庫存金額的管理。
事實(shí)上，這還僅僅只是一部分，無印良品的庫存狀況追蹤是從五年前就已經(jīng)開始了的。企業(yè)會(huì)尋找咨詢公司對公司過去五年的經(jīng)營狀況(包括庫存周轉(zhuǎn))等展開全面分析，制定每一年的計(jì)劃。再根據(jù)每一年實(shí)際情況進(jìn)行庫存糾偏。
單是面對庫存問題的這種精細(xì)化處理方案，無印良品的做法就超過了國內(nèi)大部分企業(yè)。
3、連接上下游效率：對國內(nèi)服飾零售企業(yè)來說，應(yīng)該更注重上下游的連接。庫存問題的管理還可以依賴社交電商以及其他供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段。
像愛庫存這采用的S2b2C社交電商模式就比較關(guān)注尋找去庫存的高速有效解決方案。連接上下游的效率正在成為服裝企業(yè)追逐的命脈。愛庫存可以提升供應(yīng)鏈整個(gè)鏈條的控制能力和柔性。
這也是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比最獨(dú)特的優(yōu)勢。在中國，微信等社交網(wǎng)絡(luò)成為了服飾銷售的重要渠道之一，基于微信生態(tài)的第三方電商可以為品牌服飾企業(yè)賦能，帶來供應(yīng)鏈的重塑。社交電商真正的優(yōu)勢在于社交化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化。企業(yè)同樣可以實(shí)現(xiàn)庫存管理的能力。
服飾零售的庫存問題，它是一種文化和生產(chǎn)的悖論。
一方面服飾零售企業(yè)需要通過更新?lián)Q代的方式去刺激生產(chǎn)獲得利潤，另一方面更新?lián)Q代不可避免會(huì)帶來庫存問題，庫存很可能反噬企業(yè)。
凡斯·帕克德的《垃圾制造者》提到：改變大眾社會(huì)的方法一反文化叛逆——已經(jīng)加快了我們的時(shí)尚過時(shí)周期，而這都是打著個(gè)性表達(dá)的旗號(hào)。
但技術(shù)卻很可能可以緩解這個(gè)“時(shí)尚過時(shí)周期”的過程，讓企業(yè)在這場悖論之中，維持相對健康的平衡。
來源：公眾號(hào)《深幾度》吳俊宇
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