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固執(zhí)的代價(jià)
一位零售領(lǐng)域的投資人認(rèn)為，7-11在中國(guó)沒(méi)有貫徹密集開(kāi)店的“板子”不能打在中國(guó)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力上，而應(yīng)該打在教條化的認(rèn)識(shí)和僵化機(jī)制上。
這位投資人曾深度考察過(guò)中日兩地便利店市場(chǎng)，在他看來(lái)，兩地市場(chǎng)環(huán)境差異比較大的一點(diǎn)，在于日本的店鋪可以隨意切割，而中國(guó)店鋪在切割上有很大困難。7-11的標(biāo)準(zhǔn)店型面積是120平米，從不做異形店。這種選址要求在日本很容易找到，但如果按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在北京找店鋪，“可供選址的店鋪只有1000個(gè)左右”。
便利店是個(gè)系統(tǒng)工程，為了大批量、流水線式開(kāi)店，7-11曾設(shè)計(jì)了7個(gè)店型模板。前端開(kāi)發(fā)拿到的每個(gè)店鋪，在后端都有對(duì)應(yīng)的模型。這些模型決定著店內(nèi)裝修設(shè)計(jì)，決定著貨架擺放位置，決定著動(dòng)線規(guī)劃。這意味著，開(kāi)發(fā)人員拿下一個(gè)店鋪，在后臺(tái)系統(tǒng)中會(huì)自動(dòng)匹配一個(gè)模型，這家店鋪的動(dòng)線、貨架、預(yù)算隨之被這個(gè)模型固定下來(lái)。
7-11在北京采用三個(gè)主流模板，但拿著這三個(gè)模板，7-11的團(tuán)隊(duì)花了15年時(shí)間在北京只找到了800、900家符合標(biāo)準(zhǔn)的店鋪。按照日本總部的規(guī)定，如果有一個(gè)柱子在店鋪設(shè)計(jì)的主動(dòng)線上，如果超面積的店鋪無(wú)法分割轉(zhuǎn)租，這個(gè)店即使拿到也開(kāi)不出來(lái)。
即便是普通顧客，也能體會(huì)到7-11這份的固執(zhí)。在便利蜂研究包子、全家熱賣茶葉蛋、武漢和長(zhǎng)沙的便利店甚至開(kāi)賣熱干面和臭豆腐的時(shí)候，7-11仍然以引入飯團(tuán)、壽司這些日式冷餐自豪，似乎并未體會(huì)到“中國(guó)胃”對(duì)于熱餐的偏愛(ài)。
在便利店行業(yè)，7-11有“黃埔軍校”之稱，這既是對(duì)這家老牌便利店的一種褒揚(yáng)，也是其人才嚴(yán)重流失的客觀寫(xiě)照。
對(duì)多數(shù)中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，7-11的職級(jí)天花板只能到區(qū)域經(jīng)理，而這段資歷又被市場(chǎng)廣泛認(rèn)可，所以一線管理人員升到區(qū)域經(jīng)理，然后跳槽就成了一種理性選擇。
7-11的擴(kuò)張高度依賴于人。按其內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，平均每一百家運(yùn)行滿一年的店，一年里面只能培養(yǎng)出30個(gè)合格店長(zhǎng)。在沒(méi)有人員流失的理想情況下，門(mén)店年化增長(zhǎng)速度限制在30%以內(nèi)。但這些資深管理人員的嚴(yán)重流失，無(wú)疑會(huì)令7-11的擴(kuò)張速度再降一個(gè)臺(tái)階。
沒(méi)有因地制宜的策略，固執(zhí)的商品偏好，缺乏信任的管理，7-11進(jìn)入中國(guó)二十多年的表現(xiàn)，像極了上月退出中國(guó)的亞馬遜。
數(shù)年前，劉強(qiáng)東曾在一次訪談節(jié)目預(yù)言了亞馬遜中國(guó)業(yè)務(wù)的失敗。他是這么說(shuō)的：“當(dāng)年我們和他打的時(shí)候，我感覺(jué)他們最核心是，就是對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有授權(quán)，沒(méi)有信任，你看他的總經(jīng)理一職都是外國(guó)人，而且是從沒(méi)有在中國(guó)生活過(guò)的外國(guó)人……你能打仗嗎？”
劉強(qiáng)東一語(yǔ)成讖。只是這次兵敗中國(guó)的，會(huì)是7-11嗎？
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