7-11跟夫妻店之間的分配原則：先有一個利潤的保障，高于利潤部分大概五五分成，當(dāng)然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔(dān)85%的責(zé)任損失，7-11承擔(dān)15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。
每個店家都要經(jīng)過一個很重要的培訓(xùn)——如何進(jìn)行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應(yīng)對賣場的變化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季節(jié)，商品不同。不僅是千店千面，而且也是千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數(shù)量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。
包括怎么陳列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什么？上面陳列什么？下面陳列什么？旁邊陳列什么？這里是擺一瓶礦泉水？還是連續(xù)擺五瓶礦泉水？取決于哪個銷量更火爆。
如果是更火爆的商品，店里一定陳列5瓶，盡管它每一個位置都很寶貴。為什么陳列5瓶？因?yàn)樗u得好，能夠吸引眼球等等。每一個細(xì)節(jié)都有無數(shù)的講究，一個功能一個產(chǎn)品。
當(dāng)7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業(yè)的十倍。有很高深的技術(shù)嗎？沒有。把每一個環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下經(jīng)營技術(shù)所給我們帶來的啟示。
因?yàn)?-11不是一個大公司的案例，每一個店面夫妻店都是一個很小的公司。但是這樣的小公司為何產(chǎn)生這么高的人均坪效？因?yàn)閺氐装鸦镜氖虑樽龅轿欢选?br />
成為賦能共享經(jīng)濟(jì)體的組成部分
今天它不僅是線下經(jīng)營技術(shù)強(qiáng)悍，怎么樣能夠讓更多的店掌握，是一個大的執(zhí)行力體系。如果前面是設(shè)計體系，后面拼的就是執(zhí)行力了。
7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司。因?yàn)槭峭ㄟ^不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每一個店面按照上面的經(jīng)營技術(shù)做到位的。
所以，7-11一共有2500個政委奮斗在一線，這個政委就是OFC，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每個星期一次全體OFC的大會。
7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費(fèi)用和預(yù)算成本，2500個政委都要回到7-11總部進(jìn)行經(jīng)營研討大會。
上午進(jìn)行新的產(chǎn)品知識、經(jīng)營理念的分享。下午每一個OFC進(jìn)行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進(jìn)？我什么地方值得大家借鑒？
四十年來，每年如一日，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每周進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這就是指數(shù)級的效應(yīng)。所以今天7-11的強(qiáng)大不是因?yàn)樽隽耸裁大@天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。
每一周迭代一點(diǎn)點(diǎn)，這個時候就走在進(jìn)步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。
以終為始，再造各個環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個行業(yè)，各個環(huán)節(jié)的每一家公司。7-11在進(jìn)程當(dāng)中共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。
過去零售是工廠有產(chǎn)品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合需要什么樣的商品，什么樣的物流，什么樣的價格，什么樣的擺放等等。
7-11在日本團(tuán)結(jié)了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機(jī)。
7-11創(chuàng)始人對7-11的定義是什么呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。
不僅制造是如此，高效體現(xiàn)在制造也體現(xiàn)在物流上。
7-11的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然后不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。
為什么送三次？因?yàn)樨浖苁怯邢薜�，我要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品。我用貨物都在車上的方式彌補(bǔ)庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。
過去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因?yàn)榇_保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫存。
過去我們講制造業(yè)的發(fā)展趨勢叫大規(guī)模、個性化，物流也是大規(guī)模、個性化。
日本數(shù)萬個店共享物流體系，大規(guī)模帶來低成本，但是又要個性化，又要精準(zhǔn)。因?yàn)槊恳粋�店送的東西在每一個時段，品類、數(shù)量都是不一樣的，以最小單元配送可以確保精準(zhǔn)。
制造業(yè)和零售業(yè)最大的癌癥是什么？庫存。
7-11供應(yīng)鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強(qiáng)、極精準(zhǔn)、極精細(xì)化的物流配送解決。所以它構(gòu)成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業(yè)。
一個做零售店的怎么會想到開銀行呢？今天7-11背后有一個很大的贏利機(jī)構(gòu)叫SEVEN銀行，我們叫一言不合就開銀行。
在90年代初，他們調(diào)研得知很多人覺得銀行的ATM機(jī)部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機(jī)，因?yàn)殡x得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規(guī)則，休息日從ATM機(jī)上取錢需要手續(xù)費(fèi)，更貴一點(diǎn)。
這樣客戶就很不方便，本來就是為了方便取的，結(jié)果周末還要更貴一點(diǎn)，那我就不愿意取，不愿意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費(fèi)呢？沒有一個銀行答應(yīng)。7-11說，你不答應(yīng)，我自己開銀行。
當(dāng)7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時候，遭到了高管團(tuán)隊(duì)的反對。因?yàn)槟菚r候日本經(jīng)濟(jì)很低迷，很多銀行甚至都面臨破產(chǎn)的境地。但是鈴木先生非常堅持，他說：
“我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利�？蛻舻谋憷枨鬀]有被滿足，我們就是有責(zé)任的。無論多么難，我們也要開7-11銀行去部署ATM機(jī)。我們只做到一點(diǎn)，無論在周末，或者是在上班時間或者是下班時間，顧客隨時隨地來這里取錢，手續(xù)費(fèi)都是一樣的。”
當(dāng)它把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業(yè)低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了贏利，這是所有銀行從來沒有達(dá)到的速度。
更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點(diǎn)什么嗎？所以又極大提高了銷量。
7-11在每一個環(huán)節(jié)淋漓盡致的設(shè)計和研究，只為一點(diǎn)：提高效率、降低成本。
以終為始，新零售讓每一個環(huán)節(jié)發(fā)生改變。無論是制造業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)或者是其它業(yè)，只為提高產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本。
回到當(dāng)今的中國，當(dāng)增量經(jīng)濟(jì)不在的時候，存量經(jīng)濟(jì)怎么產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效能？
以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經(jīng)營技術(shù)的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產(chǎn)、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。
這就是我們所看到的7-11超級物種背后的奧妙，而這些超級物種讓它成為了社會神經(jīng)末梢最后一米的基礎(chǔ)設(shè)施。
為什么它的贏利能力比肩阿里？因?yàn)榻裉彀⒗锸腔ヂ?lián)網(wǎng)時代的基礎(chǔ)設(shè)施，而7-11成為線下實(shí)體經(jīng)營時代社會神經(jīng)末梢的基礎(chǔ)設(shè)施，這就是它的價值所在。
來源: 便利店老板內(nèi)參 Asun
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