沒有實物、沒有小票、沒有理由就能退貨，顧客會不會蜂擁而至？企業(yè)會不會倒閉？
百果園就是這樣做的，并且一做就是10年。這家水果企業(yè)不僅沒有倒閉，反而越做越大，成為獨角獸。它用數(shù)據(jù)說話：這些年，“三無退貨”訂單數(shù)、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動。
對于很多人而言，百果園可能只是家門口一個普普通通的水果小店，并不清楚它背后的故事。
2002年，百果園開設了中國第一家水果特許連鎖專賣店。創(chuàng)業(yè)維艱，前7年的百果園一直處于虧損狀態(tài);此后經(jīng)過經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，逐漸扭虧為盈。如今，百果園門店數(shù)已達3700多家，2018年百果園集團年銷售額超過100億元。
百果園坐實中國水果連鎖規(guī)模第一的位置，創(chuàng)始人、董事長余惠勇曾被人稱為“水果瘋子”，如今則是“中國水果之王”。余惠勇說營商環(huán)境差的根源是不信任，實際上誰先信誰就會贏。百果園用十年數(shù)據(jù)證實中國人有良知的種子，有信任的種子，也因此有信心未來將在中國開3萬家店。
余惠勇喜歡穿素色寬松的中山套裝，梳著小辮。在百果園的深圳總部，他和我分享了17年的水果創(chuàng)業(yè)之路，還有百果園的經(jīng)營哲學。
放棄月薪6000元，選擇1200元
實際上很多都是命運的安排，我原來最早是想從政的。從江西農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)后，我進了江西省農(nóng)科院。
正好那個時候改革開放，鄧小平南巡講話，我在農(nóng)科院動了下海的念頭。出來后就不準備再回頭。1994年我進了深圳一家比較有名的公司，擔任第一任營銷部經(jīng)理。
在這家公司，我非常努力地工作，幾乎每天早上4點鐘我就到加工廠，了解現(xiàn)場情況。我們做了很多創(chuàng)新工作。過去超市是沒有賣生鮮、賣菜的，就從我們那個時候開始賣的。
我那時的月工資是1200塊錢，手下員工大概八九百塊。公司報銷是一個月一次，但要等到月底，員工根本就熬不住，沒有錢。我就跟財務提一個星期報銷一次的要求。結(jié)果當時老板的妹妹擔任財務經(jīng)理，不同意。我說如果不同意，我這留不住人，員工都要走啊。這個財務經(jīng)理的一句話對我刺激很大，她說在深圳四條腿的青蛙很難找，兩條腿的人到處都是，人若想走就走，按規(guī)定辦。我就決定不再留在這家公司。
這件事情對我的影響很大。當時我就想如果哪一天，我要做老板一定要善待員工。1995年我重新找工作。當時我有兩個選擇，一個是剛進中國的沃爾瑪生鮮部經(jīng)理，月薪6000塊錢。另外一家是新成立的公司，工資是1200元，它提出“綠色食品總匯”的概念，很吸引我，我最后選擇去了這家。它給我的空間很大，完全讓我去施展�，F(xiàn)在看，應該證明我當年的選擇沒有錯。一個人若只看眼前短期利益，可能就沒有未來。
我就這樣進入了水果行業(yè)，把外貿(mào)做得風生水起，在行業(yè)有了一定的知名度。1997年，我看到水果專賣店的前景，就給公司起草報告。因為體制問題，老板沒通過，他說你別想了，明年還不知道是不是我當總經(jīng)理，把今年的工作干好就行。
這段經(jīng)歷對我也有蠻大的觸動。只要員工有創(chuàng)業(yè)想法，老板若不支持他，這就意味著把他推出去了。當時老板若同意，我就在公司內(nèi)部搞，誰也沒想到我會出來自己干。這個愿望已經(jīng)種下了，它總是會萌發(fā)的。這是一個很重要的背景。
一心想做水果連鎖，我2001年決定再次辭職，拿出全部家當創(chuàng)辦百果園。
開店100家，7年連續(xù)虧損
公司成立了，我是不適合當總經(jīng)理的，這個我有自知之明。我的個性比較奔放、浪漫。重復性的工作讓我做，我受不了。我就到處找總經(jīng)理。
當時我就說了一條，怎么開店我不管，也不參與，只要告訴我什么時候開業(yè)，我去剪彩就可以了，但要開一個像連鎖店的店。
歷經(jīng)波折，2002年7月18號，我們開了第一家店，這也是中國第一家水果特許連鎖專賣店。
結(jié)果一炮而紅，顧客連續(xù)不斷，非常喜歡。我就很興奮，當天晚上12點多鐘打烊，召開全公司的干部會。我當時很激動，控制不住渾身發(fā)抖。因為我們很明白，這么好的生意生態(tài)一定會起來的，將來的競爭會很激烈。于是我說一定要加快速度。
當時我莽撞到什么程度?給總經(jīng)理下命令：不管怎樣，你必須給我開店，逢8開店，一個月不能少于3家店。
我的判斷是對的，不到3個月時間，深圳整個市場上就出現(xiàn)了30多個品牌，什么千果園、萬果園、榴蓮園、蘋果園等等。
表面上看，我們的水果店快速擴張，開一家火一家，但到了年底算賬，公司仍然賠錢。
夫妻搭檔做企業(yè)有多艱難！
百果園從什么時候開始不虧錢呢，中間要講一個故事，關于我的太太。
我過去的觀念是，天底下最糟糕的事情就是夫妻在一起工作。我的太太徐艷林原來是當老師的，她跟我到深圳后，我沒有讓她進百果園。她就到外面找工作，開美容院。后來有一天我突然在公司見到她，很吃驚。當時是她的舅舅擔任第一任總經(jīng)理，他把她招進來當文員。我就很不高興，但因為已經(jīng)進來，只能這樣了。
她從文員做起，反正公司哪里有問題她就去哪里。她后來又做過采購、配送等。我對她是很苛刻的。她慢慢地成長起來了，后來做到了總經(jīng)理助理。
百果園的總經(jīng)理很難找也很難做，第二任總經(jīng)理走之后，我又得物色新人員。跟我一起創(chuàng)業(yè)的拍檔說：“大哥，你一定要讓大嫂來當總經(jīng)理，誰我也不答應，就得大嫂來。”我那個時候?qū)⑿艑⒁�，因為他已�?jīng)開了口，那就讓她試吧，做常務副總經(jīng)理，主持工作。
徐艷林是在這種背景下上來的，人的潛能是無限的，打死我那個時候都不敢相信她會有今天。她帶著團隊一步一步地大刀闊斧調(diào)整公司，大量壓縮費用。
我們當時一直虧錢，就從一個別墅搬到了一個平房，她經(jīng)歷了這個過程。因為我的心很大，創(chuàng)業(yè)時就想做世界級品牌，最初有幾千平米的配送中心。后來她就把這個配送中心砍掉，換成一個非常小的配送中心，離市場很近。就是她這樣大幅度的變革，整個公司逐漸止血，不再虧損。這是一個轉(zhuǎn)折點，到2009年底，公司終于開始盈利。
徐艷林的威信正是這樣打出來的，慢慢贏得了大家的認可，她一步一步地成為現(xiàn)在的總經(jīng)理。我對她的認同也是一步一步建立起來的，也顛覆了我的不少觀念。
不能認定夫妻一起做公司就有問題，哪有什么絕對行和絕對不行呢?都有利有弊，要揚長避短。后來百果園也不反對親人在同一家公司工作。不能小看另外一半，我們往往會燈下黑，眼睛常�？粗饷�，忽略掉身邊的人。
實際上，每一個人都有各種各樣的角色，在不同的場合要履行第一身份，把這個想清楚就不會有問題了。在公司我是董事長，徐艷林是總經(jīng)理，我們就是同事關系。回到家，她是女主人，我是她丈夫，那她說了算，她作主，我聽她的。
把這個想明白后，我們的矛盾就簡化了。還有一個就是觀念，雙方必須要對大的戰(zhàn)略高度認同，達成共識。
我們也鬧過矛盾。有一天早上，她在洗手間洗漱，我又在門口講工作上的事情。我說徐艷林，你太糟糕了。她在洗漱間大喊一聲：啊……我受不了了!那個時候我懵掉了，才知道她承受的壓力有多大，知道了她的底線。我太自我了，一直沒有觀察和關注到她。那一次給我留下了很深的記憶。
從這就能知道夫妻搭檔做企業(yè)有多艱難了。
百果園哪怕倒閉，都要做“三無退貨”
有一段經(jīng)歷我覺得也特別寶貴。百果園的“三無退貨”也是一步一步被逼出來的。
經(jīng)過很多年，我們對行業(yè)有了很多自己的認識，認定好吃是水果的本質(zhì)。于是我們提出好吃是檢驗水果的首要標準。既然我們堅守好吃戰(zhàn)略，那就帶來一個問題：不好吃怎么辦?
我說很簡單嘛，不好吃就退貨。2007年我們推行這個戰(zhàn)略，提出來“不好吃憑實物退”，也就是顧客把水果拿來，我們就給他退。
到了2008年，我們大膽提出來：不拿實物，憑小票就退。結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客常常買完水果，隨手就扔掉小票。退貨要小票無異于設立了一道無形的門檻。于是2009年，我們干脆提出不拿實物，也不拿小票，只要講清理由就可以(退貨)。
再往后的話，發(fā)現(xiàn)講理由也不行，我們就只剩下一條路：無實物、無小票、無理由。但是要走“三無退貨”的話，這拷問我們的靈魂啊!顧客值得信賴嗎?顧客能信賴嗎?在公司里討論，誰都反對，覺得不可能，說顧客會鉆空子，又豈止是鉆空子，這簡直是敞開大門。如果顧客一旦涌進店里都要退貨的話，公司肯定要倒閉。
這是一個很痛苦的決策，選擇“三無退貨”有可能死得更快，不選擇“三無退貨”很可能和同行同質(zhì)化，進入紅海，也是一個死地。
最終，我堅定地選擇相信顧客。所有對顧客不好的都要拿掉，對顧客好的都要保留，“三無退貨”是百果園哪怕倒閉都要做的事。
誰先相信，誰就贏！
百果園向來不是高調(diào)的公司，但前段時間我們專門召開一個新聞發(fā)布會，叫“十年數(shù)據(jù)說，可信中國人”。
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