不僅如此，在吾悅廣場本身的定位上，“新城市中心”本身就意味著尚處于發(fā)展中的不成熟時期，盒馬一度還是該物業(yè)對外招商的噱頭，招徠客流的目的昭然若揭。
然而，盒馬自身僅三公里的配送半徑，決定了其輻射范圍有限且難以擴(kuò)寬，一旦三公里以內(nèi)缺乏足夠多的目標(biāo)人群，800平大店所帶來的高額開支只能讓門店走向倒閉。
盒馬并不能創(chuàng)造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悅廣場店的倒閉，正是盒馬缺乏對該地域詳盡調(diào)查及對自身認(rèn)知所釀成的苦果。
而昆山的另一家盒馬店毗鄰昆山站，客流明顯優(yōu)質(zhì)許多。對選址的高要求，依舊在盒馬身上適用-----這一新物種并不能違反零售業(yè)態(tài)的基本常識，或者說，由于其定位中高端，對人群收入的要求可能還要比普遍商超還要高。
近一年來被盲目熱炒的互聯(lián)網(wǎng)改造、新零售概念，并不能在這一環(huán)節(jié)真正幫到零售企業(yè)。如若缺乏普適性的盒馬模式一味推廣，只會給運(yùn)營方帶來難以紓解的巨大財(cái)務(wù)壓力。
這從盒馬合作方的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中可見一斑。
根據(jù)今年5月31日盒馬合作方大潤發(fā)披露的數(shù)據(jù)，其運(yùn)營的海南盒馬自2018年5月28日至當(dāng)年12月31日，除稅后凈虧損達(dá)972萬元，其旗下不過僅有兩家店面。其他聯(lián)營公司，如浙海華地2018年度營收為2.89億元，凈利潤為-2349.14萬元；新盒科技2018年?duì)I業(yè)收入1.4億元，負(fù)債總額6554.95萬元�；径疾簧鯓酚^。
這也客觀促使了聯(lián)營企業(yè)在經(jīng)歷一陣新鮮改造期后，還是將其在盒馬的運(yùn)營權(quán)最終交還阿里。投入大、回報周期長，以盒馬為代表的新零售模式的陣痛期已經(jīng)集中顯現(xiàn)。
盒馬并不是唯一進(jìn)入調(diào)整期的企業(yè)。在4月15日，開業(yè)不足半年小象生鮮常州多家門店宣布即將停業(yè)；與此同時，小象生鮮無錫門店也被曝將要停業(yè)。
小象生鮮是美團(tuán)對標(biāo)盒馬的一項(xiàng)業(yè)態(tài)。彼時，小象生鮮甚至還有“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的豪言壯語，但經(jīng)歷此輪關(guān)店調(diào)整完成后，小象生鮮的經(jīng)營范圍僅剩下北京一個城市的2家門店。
而經(jīng)過阿里新零售賦能的新華都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持續(xù)虧損六年的頹勢。在一季度關(guān)閉19家門店后，近日又宣布關(guān)閉三大門店，其緣由多為“長期經(jīng)營虧損且經(jīng)過調(diào)整后仍扭虧無望”。
小業(yè)態(tài)救場
將業(yè)態(tài)做小、將運(yùn)營變得更為精細(xì)化，是一個目前看來可行的方向。
在今年3月，侯毅首次提出將門店體系調(diào)整為“一大四小”：即盒馬鮮生以800平米以上的大店擔(dān)當(dāng)“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，覆蓋更精細(xì)、更下沉的市場。
但需要注意的是，盒馬與高鑫零售旗下大潤發(fā)此前合作的小業(yè)態(tài)“盒小馬”卻并未出現(xiàn)在戰(zhàn)略中。
盒小馬一度被定位為盒馬鮮生的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。與普通盒馬不同，盒小馬延續(xù)了盒馬鮮生對生鮮的售賣以外在規(guī)模上做了調(diào)整，還增加了體育用品專區(qū)。但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，盒小馬所省去的“海鮮制售”，本是盒馬鮮生的重要特色，這直接導(dǎo)致了“盒小馬”沒有成為“小盒馬”，而是成了“小潤發(fā)”，內(nèi)核依舊是大潤發(fā)這種超市。
有著新零售概念卻在內(nèi)核上革新有所不足的盒小馬，最終在今年4月迎來了首家門店關(guān)閉。蘇州文體店被關(guān)后，剩下的16家店是否還能支撐下去，如今來看，仍然前景不明。
小業(yè)態(tài)并不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。蘇寧小店北京總經(jīng)理宋銳在接受騰訊新聞《潛望》專訪時表示，不同店之間在品類的選擇上差別很大，比如二鍋頭這種常見的品類，就可能出現(xiàn)差別。
“我們之前巡店，有一次巡到一個店，特別怪的一個現(xiàn)象，這個社區(qū)店周邊的老百姓喝白酒就喝紅星，他不喝牛欄山”。
這時，如何設(shè)立靈活多變卻又能在后臺以及供應(yīng)鏈端得到支持的模式將顯得極為重要。每日優(yōu)鮮CFO王珺則告訴騰訊新聞《潛望》，諸如生鮮這個市場，因?yàn)樾枨髠?cè)是高度本地化的，用戶都是各個城市來經(jīng)營的，供應(yīng)鏈有一定的本地化屬性，但大比例全國化。“它會享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)帶來的供給側(cè)優(yōu)勢，但是在區(qū)域未必會體現(xiàn)的那么明顯”。
銷售末端和總部的不斷共同摸索，以及將本地化與規(guī)模效應(yīng)之間做到兼顧權(quán)衡，都是一個動態(tài)的過程，難度不必言說，其時間跨度可能也會持續(xù)相當(dāng)長的時間。
但這一切正是必經(jīng)之路。同時做到規(guī)�；c本地化、大店和小店互補(bǔ)結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)，可能正在逐漸替代前一批單純只關(guān)注大店面的單一模式。
這可能也意味著，小則生鮮市場，大則整個零售業(yè)態(tài)，可能都將迎來新一輪的洗牌。
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