但前方也并非一片坦途，2017年樂高業(yè)績再度出現(xiàn)下滑。此后，成立了84年的樂高第一次將CEO換成了非丹麥籍人士——NielsB.Christiansen，他成功推動了丹佛斯集團數(shù)字化轉(zhuǎn)變，并在全球市場有著豐富的運營經(jīng)驗。樂高在數(shù)字化和全球化的發(fā)力成了必然。而中國和美國作為樂高最大的增長引擎，必然是其戰(zhàn)略的重點。
隨著中國城市中產(chǎn)階級群體逐漸擴大，他們希望給予孩子最好的機會、最好的教育方案，而樂高教育玩具迎合了這種需求。樂高2016年在上海迪士尼內(nèi)開了旗艦店，又在嘉興開了亞洲首個工廠。2018年9月上海人民廣場店開業(yè)，2019年2月北京王府井店正式開業(yè)。并通過授權店、網(wǎng)絡合作等不斷增強市場滲透。
在國內(nèi)，除開店之外，樂高從2018年開始也加速了教育和娛樂多元融合領域的布局，以及數(shù)字化方面的投入。包括2018年推出智能火車和APP遙控玩具產(chǎn)品，以及在國內(nèi)和騰訊在視頻和游戲領域的合作等。而且，樂高并沒有忽視網(wǎng)絡和數(shù)字化的產(chǎn)品，在積木之外，樂高也推出了包括可編程智能機器人系列等產(chǎn)品，2019年還會推出更多包含數(shù)字化內(nèi)容的新產(chǎn)品。
數(shù)據(jù)顯示，2018年樂高全球零售額同比增長3%，收入364億丹麥克郎，同比增長4%。以固定匯率計算，收入與2017年相比增長了7%。營業(yè)利潤達到108億，同比增長4%，主要受益于銷售額的增長以及公司對未來發(fā)展的持續(xù)投入，樂高自救初成效。值得注意的是，樂高集團在中國市場取得了兩位數(shù)增長的強勁發(fā)展。面對雙位數(shù)增長的中國市場，世界玩具巨頭樂高選擇不斷加注自然順理成章。
用戶：樂高的成功密碼
一個好的產(chǎn)品，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是對用戶深度了解的，蘋果如是，微信如是，樂高亦如是。樂高每年有60%的銷售是由新產(chǎn)品貢獻的，這還得益于樂高的新品設計流程。公司每年對新品進行粗選，形成10-15個產(chǎn)品樣本，設計師帶著這些產(chǎn)品去世界各地與孩子做焦點小組試驗，從而保證樂高推出的產(chǎn)品是真正可以滿足用戶喜好的產(chǎn)品，而非企業(yè)的主觀臆斷。
面對數(shù)字沖擊，樂高從“孩子們想要什么樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什么？游戲在兒童生活中發(fā)揮著怎樣的作用？”為找到確定的答案，樂高研究人員使用工具和技術，連續(xù)幾個星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們?nèi)ツ男┑胤�，在哪里玩耍，如何思考，如何行事�?/p>
這種從用戶需求出發(fā)的角度，彌合業(yè)務目標和客戶體驗之間的差距，賦予樂高一種全新的市場視角，他們發(fā)現(xiàn)游戲?qū)τ趦和詫嵸|(zhì)上是一種逃避現(xiàn)實、體驗個人成就感的途徑。這讓樂高的玩具制造理念發(fā)生了質(zhì)的變化。通過與用戶的換位，樂高成功發(fā)現(xiàn)了潛在的未被滿足的用戶需求，從而不但讓樂高跳出了傳統(tǒng)玩具制造的思維束縛，也為公司賦能，使其在用戶中重新煥發(fā)活力。
樂高探索消費者內(nèi)心世界的腳步，已經(jīng)有比較長的歷史：1998年樂高成立了頭腦風暴中心；2001年樂高成立學習研究所，研究兒童發(fā)展中玩耍與學習的關系；2002年成立樂高品牌店、樂高樂園，直接接觸消費者，并在他們提供的產(chǎn)品反饋中進步；2003年成立Vision Lab、樂高學習學會（LLI）成立，探索未來場景和兒童發(fā)展的問題；2012年樂高又開始與各教育機構(gòu)合作研究涉及兒童的各種娛樂新技術等等。
這種用戶為中心的探索和嘗試，不但讓樂高在科技時代沒有掉隊，不斷有新的產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)生，還使以玩具起家的樂高，逐漸進入一個前景更廣闊的教育領域。2017年1月，樂高在CES上發(fā)布了針對兒童的可編程積木產(chǎn)品：LEGO Boost，并且附帶了可編程式工具，小朋友以積木組裝好機器人后，便可在iOS或Android手機應用程序輸入簡單編碼來控制。
在教育之外，樂高也提供課外輔導場景下的產(chǎn)品以及科學競賽。這種輔導班和比賽在中國非常受歡迎，也是樂高在中國取得飛躍式發(fā)展的動力之一。面對中國市場，價格定位略高的樂高，其教育和競賽單元，成為其與其他品牌差異化競爭的手段。
以提高孩子的創(chuàng)造性為核心價值的樂高，在用戶中心的指導思維下，跳出了玩具本身的束縛，成為了一個龐大的“生態(tài)”，從而在眾多玩具品牌中一騎絕塵。
以消費者為導向的理念，在帶來更多忠實顧客的同時，在產(chǎn)品成本控制方面也有成效。例如，2005年探索系列火車進行用戶測試時發(fā)現(xiàn)，3歲小孩想讓火車掉頭，會拿起來轉(zhuǎn)一下，因此，沒有必要為火車掉頭加一個齒輪結(jié)構(gòu)。這個發(fā)現(xiàn)為新版火車節(jié)約了一半的生產(chǎn)成本，并且在推出后連續(xù)7年成為得寶系列的中流砥柱，諸如這樣成本節(jié)約的例子，在樂高不勝枚舉。
提供好的產(chǎn)品是一個企業(yè)立足的根本，如同蘋果的手機、電腦、iPad，將復雜的問題極度精簡化，從而形成了孩子和老人都可以輕松上手的好產(chǎn)品。從這個角度上看，樂高具有和蘋果一樣的極簡的能力和智慧。讓蘋果公司爆發(fā)無限的潛能和價值的并不只是硬件，而是其背后巨大的生態(tài)系統(tǒng)。從一開始就帶著“系統(tǒng)思維”的樂高，同樣在不斷的優(yōu)化和提升著它的“系統(tǒng)”概念。
為用戶提供了極簡的創(chuàng)造元素——拼圖塊——的樂高，同樣塑造出了一個可以提升使用者參與度，充分的發(fā)揮用戶創(chuàng)造力的平臺，并為樂高帶來了創(chuàng)新的巨大動力。這就是2003年開始樂高搭建的消費者創(chuàng)意展示平臺“草根協(xié)作計劃”：其目標是激發(fā)消費者的想象力與創(chuàng)意，向全世界的樂高迷分享極具個性化的創(chuàng)意設計，促使消費者轉(zhuǎn)為“設計師”。樂高歷史上著名的幾款產(chǎn)品都脫胎于這些“草根協(xié)作計劃”，比如機器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。
2004年，樂高又推出網(wǎng)站：www.LEGPfactory.com（樂高工廠），也就是后來的IDEAS平臺，兒童和其他建筑愛好者可以在網(wǎng)站設計樂高模型，最后票選超過10000的模型將被生產(chǎn)出來成為樂高產(chǎn)品線的一份子，而其模型的設計者也將得到“樂高工廠設計師”的認證，“樂高工廠”的出現(xiàn)直接將部分消費者轉(zhuǎn)變成了設計師。
2006年的樂高機器人開發(fā)意外引起的全球黑客的頭腦風暴，世界各地的樂高迷建立了幾百個網(wǎng)頁指導如何復制他們的發(fā)明，樂高RCX機器人僅發(fā)行五個月就賣出8萬套。2007年樂高直接召集了10名愛好者設計火車系列模型，2016年又舉辦樂高?好朋友系列設計比賽。群體智慧使得樂高不需要付出高額的邊際成本，就可得到源源不斷的好創(chuàng)意。樂高迷上傳IDEAS的各類創(chuàng)新設計達數(shù)十萬件，Youtube上有百萬個設計視頻。
除了用戶參與，樂高利用體驗式消費，在培育消費群體的同時，為消費者提供了一個用戶交流的平臺。樂高遍布全球的探索中心、主題公園、樂高品牌店、體驗門店，以及FLL機器人比賽、創(chuàng)意大賽、積木盛宴、“大使計劃”等，鼓勵全球樂高迷的互動，增強品牌的用戶黏性，甚至形成了樂高迷之間的代系傳承。
樂高：極致標準的個性
樂高半成品屬性的產(chǎn)品設計理念，可以通過組合變化，使每個人的創(chuàng)意都被無限擴大。樂高歷年的MOC（My Own Creation）產(chǎn)品體現(xiàn)了這種無限組合變化的魔力。積木機器人、積木建筑、積木名畫、積木冰淇淋、積木車模甚至于積木裙子，幾乎只有是你能想到的，都可以用樂高拼砌出來！
著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特認為，低成本與差異化難以兼得。然而樂高通過將產(chǎn)品分割成低成本、標準化的、數(shù)量有限的通用件，并通過他們的無限可能的組合，提升了個性化的能力。樂高最核心的產(chǎn)品是那塊帶有8個凸起3個小孔的矩形方塊，它的模具精度公差僅為0.002毫米。而就是這樣的6塊矩形方塊，卻有著多達102981500種拼法。
這種設計理念，使得每一個樂高的產(chǎn)品都是巨大的樂高世界的一部分，而每一代新的積木都能與1958年的產(chǎn)品完美拼砌，成為樂高的游戲體系的基礎元素。這樣樂高系列產(chǎn)品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性，確保消費者在任何時候加入都為時不晚，甚至形成了代系傳承。
樂高思維具有廣泛的應用性，NIKE.COM個性化球鞋定制服務、海爾互聯(lián)工廠模式、好未來的因材施教課程定制服務……與樂高模式共同展現(xiàn)了平衡標準化與個性化的魅力，這些模式背后的核心思維在于分割標準化與組合多變。這對今天企業(yè)提升對接消費者個性化需求的能力，具有很好的啟示作用。1999年，樂高被美國《財富》雜志評為對人類生活具有決定性意義的“世紀玩具”，可謂實至名歸。
體驗化、社交化、開源性、系統(tǒng)性、滿足人性、以及向善的理念和價值主張，是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)立足的根本。在這些方面，我們看見樂高堪稱范本的操作。由于較為高的價格定位，使樂高在進軍中國下沉市場的時候存在諸多的不確定性。而且生產(chǎn)類似產(chǎn)品，并且價格更為親民的廠家在中國還是有很多的，盡管樂高已經(jīng)在中國做好了做維權的準備，但這條路并不會一帆風順。
在店面成本高漲的情況下，銷售能不能覆蓋開店的成本，是樂高面前的巨大挑戰(zhàn)。但樂高的“系統(tǒng)”魔力，是國內(nèi)的很多玩具品牌不具備的核心競爭力。在教育和競賽領域布局的樂高，也有著一個可以打開中國家長內(nèi)心的“金鑰匙”。
無論結(jié)果如何，我們愿意祝愿這些激發(fā)世界創(chuàng)造性和向善的企業(yè)有更好的發(fā)展，也希望國內(nèi)的企業(yè)在世界優(yōu)秀企業(yè)的成長啟示中汲取營養(yǎng)。
�。▉碓矗旱Z石商業(yè)評論 作者：金梅）
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