“有沒(méi)有能跟樂(lè)高抗衡的玩具公司？”在知乎上大家從各種角度進(jìn)行了很多的熱烈討論，結(jié)論是“沒(méi)有”。
樂(lè)高公司創(chuàng)辦于富饒開(kāi)放的童話王國(guó)——丹麥，至今已有85年的發(fā)展歷史。“LEGO”商標(biāo)1932年創(chuàng)立，來(lái)自丹麥語(yǔ)“LEgGOdt”，意為玩得快樂(lè)。就是這家小小的拼圖廠商不但成為優(yōu)質(zhì)積木的代名詞，還刷新著人們對(duì)玩具的理解，甚至為商業(yè)世界帶來(lái)新的思路和智慧。
2015年，在Brand Finance制作的全球最具影響力品牌的榜單中，樂(lè)高取代汽車廠商法拉利成為“世界上最強(qiáng)大的品牌”。2018年，樂(lè)高入圍世界品牌500強(qiáng)，2019年，Reputation Institute發(fā)布了世界上最有聲譽(yù)的100個(gè)公司，樂(lè)高緊隨勞力士位居第二。
5月24日，樂(lè)高對(duì)外宣稱，今年擬翻倍中國(guó)市場(chǎng)門店，將78家授權(quán)專賣店擴(kuò)張至140家左右，選址主要集中在二三線城市。并將加強(qiáng)與阿里、騰訊等電商的線上合作，增強(qiáng)線上的品類體驗(yàn)和銷售轉(zhuǎn)化。
在手機(jī)、iPad晉升為“電子保姆”的過(guò)程中，視頻、游戲等業(yè)務(wù)在悄無(wú)聲息的對(duì)傳統(tǒng)玩具制造商形成威脅，樂(lè)高如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，從幾近破產(chǎn)重新回歸盈利，化危為機(jī)？加快布局中國(guó)市場(chǎng)的樂(lè)高，面臨著怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？
樂(lè)高誕生
樂(lè)高公司創(chuàng)立于丹麥的一個(gè)小城鎮(zhèn)——比隆（Billund），他的創(chuàng)始人克里斯第森是一個(gè)出色的木匠。1932年對(duì)克里斯第森先生來(lái)說(shuō)是艱難的，經(jīng)濟(jì)大蕭條使他接不到訂單，他的木制廠辭退了最后一名工人。本以為情況不會(huì)變得更糟，誰(shuí)知同年他失去了妻子，剩下他和四個(gè)兒子相依為命，最小的孩子6歲，最大的15歲。
生活還得繼續(xù)，他作出了具有決定意義的改變——生產(chǎn)木質(zhì)玩具�？死锼沟谏_(kāi)始將他的手藝和藝術(shù)感應(yīng)用于木制玩具：顏色鮮艷的溜溜球、可以回彈的動(dòng)物玩偶、小卡車……他在工廠里掛起了塊木牌：“只有最好的才是足夠好的”（Only the best is good enough）。這條格言直到今天仍然是樂(lè)高公司的第一準(zhǔn)則。
1934年，他自己為公司起了名字：LEGO（樂(lè)高），之后他得知這個(gè)名字在拉丁語(yǔ)中的意思是“拼合”。1940年，丹麥被德軍占領(lǐng)，政府禁止進(jìn)口玩具和在玩具中使用金屬和橡膠，為公司帶來(lái)巨大發(fā)展契機(jī)，兩年時(shí)間，樂(lè)高公司的產(chǎn)量翻了一倍。
1942年，一場(chǎng)火災(zāi)差點(diǎn)使樂(lè)高工廠成為廢墟，但在家人和雇員的幫助下，樂(lè)高工廠奇跡般地在廢墟上重建起來(lái)。重建之后，樂(lè)高工廠增加了一些現(xiàn)代化的大型生產(chǎn)設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率，但對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持是樂(lè)高不變的宗旨。
有一次，克里斯第森的兒子哥特弗雷德在給一個(gè)木制鴨子玩具噴漆時(shí)節(jié)省了一道工序并高興地告訴了他的父親他為公司節(jié)省了開(kāi)支。父親生氣地說(shuō)：“馬上去取回那些鴨子，涂上最后一遍漆，然后再重新包裝好給客戶送過(guò)去。所有的這些工作都必須由你自己完成，即使是通宵也要完成！”
1947年，這位一輩子都和木頭打交道的丹麥農(nóng)村木匠發(fā)現(xiàn)了一臺(tái)可以制造塑料的機(jī)器，他立刻意識(shí)到這是一個(gè)改變?nèi)松拿半U(xiǎn)。他用公司年利潤(rùn)12倍多的價(jià)格買來(lái)了這臺(tái)設(shè)備，樂(lè)高成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機(jī)的制造商。1949年，樂(lè)高開(kāi)始生產(chǎn)與后來(lái)的樂(lè)高積木相似的塑料磚。
一次他的兒子哥特弗雷德在跟人交談時(shí)，對(duì)方說(shuō)玩具行業(yè)是個(gè)沒(méi)有前景的行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里大家都在生產(chǎn)東西，但是卻沒(méi)有人有“系統(tǒng)”。“系統(tǒng)”這個(gè)詞被深深的印在哥特弗雷德的腦子里，1954年，他開(kāi)始設(shè)想把LEGO玩具系統(tǒng)化。次年，樂(lè)高發(fā)布它的第一個(gè)玩具“系統(tǒng)”市鎮(zhèn)計(jì)劃，但彼時(shí)的“系統(tǒng)”產(chǎn)品還不是樂(lè)高業(yè)務(wù)的核心。
而且小朋友們辛辛苦苦拼好的玩具，一碰就散，破壞了產(chǎn)品的使用體驗(yàn)。1958年，哥特弗雷德耗時(shí)10年開(kāi)發(fā)出來(lái)的通用性和“鎖”能力問(wèn)世，使樂(lè)高積木的產(chǎn)品形態(tài)成型，此后樂(lè)高的顆粒尺寸、規(guī)格幾乎沒(méi)有改變過(guò)。也就是說(shuō)，如果你拿到一塊1960年的樂(lè)高顆粒，完全可以跟今天的顆粒拼在一起。“拼接的力量”讓樂(lè)高成為能讓孩子發(fā)揮無(wú)限想像力的載體，從而形成獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值。
此后，“系統(tǒng)”產(chǎn)品逐漸在公司的戰(zhàn)略中被重視，樂(lè)高開(kāi)始向其它國(guó)家譬如挪威、德國(guó)、瑞士和英國(guó)販賣產(chǎn)品。1966年，樂(lè)高最成功的系列之一，火車系統(tǒng)發(fā)布。
樂(lè)高的商業(yè)魔法
1977年，創(chuàng)始人奧勒的孫子凱爾接手公司，在他經(jīng)營(yíng)期間，樂(lè)高創(chuàng)造出了角色定位性極強(qiáng)的樂(lè)高小人，如吸血鬼、蝙蝠俠、海綿寶寶等。向消費(fèi)者打開(kāi)了“敘事”和“角色扮演”兩個(gè)重要的消費(fèi)入口，把樂(lè)高從簡(jiǎn)單的造型積木逐步變?yōu)榱巳菁{一切價(jià)值觀、世界觀和具體故事及人物的敘事媒介，樂(lè)高的積木游戲系統(tǒng)至此形成。此后，樂(lè)高的技術(shù)系列、城堡系列、太空系列、針對(duì)嬰兒的大顆粒得寶系列等被推出，海盜等各種主題套裝也獲得了很好的銷量。
在八十年代初，樂(lè)高集團(tuán)開(kāi)始延伸生產(chǎn)線至教育方面，公司有一個(gè)獨(dú)立的教育產(chǎn)品部門專責(zé)開(kāi)發(fā)此類產(chǎn)品供應(yīng)給學(xué)校、幼兒園及早教機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)時(shí)還考慮到傷殘兒童。而于1988年舉辦的第一屆樂(lè)高官方建設(shè)世界錦標(biāo)賽，更增加了樂(lè)高的國(guó)際聲譽(yù)。為了讓產(chǎn)品獲得更好的銷量，樂(lè)高還建造了一座機(jī)場(chǎng)，從世界各地來(lái)的拜訪者要把工廠擠爆了。“有沒(méi)有一個(gè)地方可以讓大家更好的了解樂(lè)高呢？”帶著這樣的問(wèn)題，樂(lè)高樂(lè)園誕生了。此外，樂(lè)高還開(kāi)始涉足兒童服裝領(lǐng)域。
樂(lè)高在1979-1993年，經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的快速成長(zhǎng)期，年均增長(zhǎng)率14%，每5年公司的銷售額就翻一番。20世紀(jì)90年代中期，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的丹麥積木生產(chǎn)商在全球建立起45家分公司，員工達(dá)到9000余人，成為一個(gè)名副其實(shí)的玩具王國(guó)。但一場(chǎng)致命的大危機(jī)卻悄無(wú)聲息的來(lái)了�？赡芙裉鞗](méi)有一家跨國(guó)巨頭如樂(lè)高一樣，如此瀕臨破產(chǎn)，又重獲新生。
樂(lè)高重生記
自20世紀(jì)90年代以來(lái)，視頻游戲和其他電子產(chǎn)品對(duì)兒童的吸引力越來(lái)越大，許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機(jī)。樂(lè)高為了應(yīng)對(duì)電子游戲的沖擊，開(kāi)始瘋狂推出新的產(chǎn)品線，導(dǎo)致其產(chǎn)品線復(fù)雜多樣卻沒(méi)有帶來(lái)實(shí)際的盈利。甚至險(xiǎn)些在創(chuàng)新的大潮中丟掉玩具業(yè)務(wù)。最后樂(lè)高陷入了“創(chuàng)新失控”的境況。
1994-1998年之間，樂(lè)高新品飛速增加，平均每年會(huì)推出5個(gè)新的主題，新玩具的數(shù)量驟然增加到原有產(chǎn)品數(shù)量的3倍。而這些產(chǎn)品還沒(méi)有站穩(wěn)腳跟，又被更新的產(chǎn)品搶過(guò)風(fēng)頭。當(dāng)時(shí)樂(lè)高正以每天虧損50萬(wàn)美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂(lè)高存貨激增40%，超過(guò)庫(kù)存紅線的2倍。
2004年，樂(lè)高出現(xiàn)史無(wú)前例的巨額虧損，幾近破產(chǎn)。玩具巨頭的自救之旅就此展開(kāi)。
通過(guò)出售樂(lè)高樂(lè)園等盈利極低甚至虧損的項(xiàng)目，仍然無(wú)法挽救其跌落低谷的毛利率。危機(jī)時(shí)刻，CEO布拉格曼被開(kāi)除，剛加入樂(lè)高一年多的樂(lè)高戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命。董事長(zhǎng)凱爾還聘請(qǐng)了丹斯克銀行的CEO奧弗森來(lái)掌管樂(lè)高集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。兩位高管對(duì)樂(lè)高的拯救之旅，被記錄在《樂(lè)高重生記》一書(shū)中。
轉(zhuǎn)型行動(dòng)花費(fèi)了7年時(shí)間，共分為4個(gè)階段。
2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場(chǎng)生存之戰(zhàn)。他們認(rèn)為，如果不首先打造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的有機(jī)增長(zhǎng)基礎(chǔ)（健康的財(cái)務(wù)、可控范圍的負(fù)債、有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)和可贏利的產(chǎn)品線），品牌就不可能得到提升。同時(shí)，要將公司的創(chuàng)新裝進(jìn)籠子里，適當(dāng)控制其速度，避免過(guò)度發(fā)展導(dǎo)致的焦點(diǎn)的喪失。之前公司的戰(zhàn)略并沒(méi)有致命性的錯(cuò)誤，只是速度太快了，導(dǎo)致了畸形。因此，樂(lè)高的重塑之旅，是一個(gè)回歸核心，漸進(jìn)創(chuàng)新的過(guò)程。
第一階段，現(xiàn)金流為王。第一，簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)，將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個(gè)概念從開(kāi)發(fā)到上市的周期。樂(lè)高對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行深入研究時(shí)發(fā)現(xiàn)其當(dāng)時(shí)所有的14900個(gè)零件中，其中很多新零件只使用過(guò)幾次。于是，樂(lè)高將零件縮減為7000個(gè)通用件，最終確立了其低成本標(biāo)準(zhǔn)化輸出最重要的一步。
當(dāng)時(shí)一個(gè)樂(lè)高模具的開(kāi)發(fā)成本高達(dá)25萬(wàn)美元，70%通用件比例的確定使樂(lè)高大大縮減了開(kāi)發(fā)模具的成本。第二，重塑競(jìng)爭(zhēng)力。他們將零售商作為主要考慮的對(duì)象（而不是孩子），提高零售商利潤(rùn)，加速存貨周轉(zhuǎn)率。第三，增加現(xiàn)金儲(chǔ)備，并在全公司范圍內(nèi)縮減開(kāi)支。良好的現(xiàn)金流為以后的發(fā)展鋪平了道路。
接下來(lái)就到了第二階段，公司將樂(lè)高重新聚焦在積木上。只專注于核心資產(chǎn)（積木和樂(lè)高體系）、核心產(chǎn)品（諸如樂(lè)高城市和得寶系列）和核心客戶（5-9歲兒童），核心之外的東西都不重要。并且建立了一套創(chuàng)新管理準(zhǔn)則，即為商業(yè)而設(shè)計(jì)準(zhǔn)則（Design for business，D4B），進(jìn)行對(duì)創(chuàng)新的限制，即低于13.5%的利潤(rùn)率的創(chuàng)意不被實(shí)現(xiàn)。放棄了耗資巨大的一些商業(yè)構(gòu)想，而復(fù)興了經(jīng)典的得寶和樂(lè)高城市等贏利產(chǎn)品。到2005年年底，樂(lè)高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤(rùn)，并且銷量增加了20%。
第三階段，展開(kāi)圍繞核心業(yè)務(wù)的防御性創(chuàng)新，以確保盈利。明確了樂(lè)高的發(fā)展方向后，樂(lè)高構(gòu)思了一個(gè)矩陣，標(biāo)示出對(duì)每個(gè)產(chǎn)品系列所追求的創(chuàng)新。通過(guò)剔除重復(fù)創(chuàng)新和未傳遞本能游戲體驗(yàn)的創(chuàng)新，為創(chuàng)新這架火箭裝上導(dǎo)航系統(tǒng)，從而保證內(nèi)部創(chuàng)新的正確性和盈利能力。然后，公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)樂(lè)高社區(qū)，利用UGC的外部力量為樂(lè)高搜集到了從未有過(guò)的創(chuàng)新能力。
有了清晰的航向和各方面支持的導(dǎo)航系統(tǒng)，樂(lè)高踏上了盈利增長(zhǎng)之路。2008年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂(lè)高集團(tuán)的銷量比上年增加了19%，并且利潤(rùn)增加了32%。樂(lè)高的毛利率自2009年開(kāi)始一直維持70%左右。
第四階段，樂(lè)高進(jìn)入了雙引擎增長(zhǎng)。樂(lè)高重建了可贏利核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新平臺(tái)，在產(chǎn)品擴(kuò)張與贏利之間，產(chǎn)品品質(zhì)與降低成本之間，找到了很好的平衡。樂(lè)高開(kāi)始在過(guò)往經(jīng)典的富礦挖掘和未來(lái)市場(chǎng)的勇敢探索中，實(shí)現(xiàn)雙引擎增長(zhǎng)。
2011年，樂(lè)高比前一年銷量增長(zhǎng)了17%，連續(xù)7次實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，達(dá)到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤(rùn)最高的玩具公司。營(yíng)業(yè)收入從2005年70億丹麥克朗擴(kuò)張至2016年379億丹麥克朗，凈利潤(rùn)從2005年4.23億丹麥克朗擴(kuò)張至2016年94億丹麥克朗。
至此，樂(lè)高已經(jīng)重?zé)ㄐ律?!--Content End-->
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