無論最終成敗與否，瑞幸都會成為各大商學院書案上的經(jīng)典案例：這家從一誕生就備受關注的“顛覆式創(chuàng)新企業(yè)”，這家瞄準咖啡行業(yè)老大貼身碰瓷兒的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，它是咖啡?是線上零售?是流量池?爭議不斷的背后，是讓人看不清、猜不透。
布克加簽約作者、科特勒咨詢集團(KMG)中國區(qū)合伙人王賽通過“增長五線”模型深度剖析其吊詭之處。七問瑞幸，刀刀見血。
瑞幸咖啡從入市到準備上市，滿城遍帶黃金甲，爭議就沒有停過。戰(zhàn)略專家、營銷專家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍于時代。
然而很可惜，我們現(xiàn)在看到的大部分剖析，要么切口不準，未及死穴;要么就事論事，喪失整體。
不若我們把這里面的核心問題一字排開，單刀直入。
七個致命問題：
一、為什么瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點?
二、瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，悲觀觀局者拿虧損說事，那虧損是不是致命問題?
三、瑞幸咖啡為什么此時要IPO，是計劃動作還是救贖之舉?
四、瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠?
五、瑞幸咖啡未來增長路徑可以下哪些棋局?這些局是死局，還是活局?
六、用德魯克的話來問，瑞幸咖啡到底從事的是什么業(yè)務(What’s your business)?
七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么辦?
問題一：
為什么瑞幸咖啡會成為市場和資本追逐的熱點?
核心原因三條：
一、勢。
共享單車之戰(zhàn)后，中國互聯(lián)網(wǎng)或者“互聯(lián)網(wǎng)+”領域內已兩年無現(xiàn)象級項目，正如“人民呼喚周鴻祎”一樣，資本在呼喚“現(xiàn)象級”。黑馬如果再沒有，資本與創(chuàng)業(yè)勢能會再次減弱，這是諸多利益相關者不想看到的�？梢哉f， “人心”是第一戰(zhàn)場，瑞幸咖啡會成為市場和資本的熱點是人心所向。
二、速。
瑞幸的打法，嚴格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略，試圖“一戰(zhàn)而勝”。自2017年11月第一家門店開張，到2019年3月底，瑞幸在28個城市開設了2370家門店，2019年瑞幸預期再開2000家門店;而對比行業(yè)領軍者星巴克，從1999年1月開出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的時間，這個數(shù)字才變成3521家，瑞幸速度10倍于星巴克速度，可謂一騎絕塵。
三、形。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊成員，幾乎都來自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)(神州優(yōu)車)，他們把互聯(lián)網(wǎng)打法引入到傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，通過“資本燒錢—業(yè)務補貼—用戶增長—IPO”，形成新的戰(zhàn)略邏輯。如果此邏輯成功，傳統(tǒng)行業(yè)可以這樣玩的何止咖啡?一批傳統(tǒng)行業(yè)正等待新的“上帝之手”來救贖!
問題二：
瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，那虧損是不是致命問題?
瑞幸招股書顯示：2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的凈虧損分別為5637萬元、16.19億元、5.52億元，大量的資金都投入到開店和用戶補貼，一年半累計虧損達22.27億元，平均每天虧損400萬元，不僅讓人冷眼，也引起了不少外部視角的質疑。我們不禁要問：虧損是不是致命傷?
我們拋出第一個觀點：虧損不是問題。
如果說虧損是問題，我們看如下企業(yè)的“病歷”——拼多多三年累計虧損達13億，愛奇藝上市之前虧損37億，京東連續(xù)虧損12年，更有甚者，亞馬遜連續(xù)虧損20年，然而市值卻一路飆升過萬億美金，誰說虧損就是病?
但是，第二個觀點來了：虧損不是問題，并不等于虧損背后的價值邏輯不是問題。
齊白石有句很狂但是無比有理的話，叫做“學我者生，仿我者死”。虧損不是問題，但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧，最后的結果是面臨清盤。因此，虧損背后的機理是什么，比現(xiàn)象更重要，這個機理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的企業(yè)分為三種：
第一種企業(yè)為原生形互聯(lián)網(wǎng)公司。比如BAT，比如Facebook，比如亞馬遜，它們價值邏輯的核心至少有一條金線——“網(wǎng)絡效應”，網(wǎng)絡效應不等于互聯(lián)網(wǎng)效應，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，它的邏輯核心是“每多出一個用戶，都會使產品/服務/體驗對其他的用戶更有價值”，這是數(shù)字世界中最好的防御護城河。一旦網(wǎng)絡形成，公司價值會呈指數(shù)級攀升�？蓡栴}是，瑞幸模式具備網(wǎng)絡效應嗎?
第二種企業(yè)為再生形互聯(lián)網(wǎng)公司。比如滴滴，比如摩拜，這些公司其實是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產業(yè)”后的產物。但是有一點非常重要，即它們在細分市場可以具備接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”，比如滴滴在出行領域一家獨大，某種意義具備定價權。可是餐飲行業(yè)和零售行業(yè)的本質就是分散的，瑞幸可以打破這個邏輯、建立“壟斷”嗎?
第三種企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)營銷的公司。用數(shù)字營銷(比如流量池)的方式搭建、裂變用戶群體，規(guī)模增長的速度快且猛，但亦燒錢。如果用戶留存不夠，這個流量池就是一個漏水池。這一點可以問問瑞幸的用戶——當補貼之戰(zhàn)停止的時候，留存用戶還有多少?
網(wǎng)絡效應、壟斷性、用戶留存——這三個戰(zhàn)略邏輯的答案，才是瑞幸虧損是否致命的“命門”。否則，撇開這三個戰(zhàn)略邏輯去做的營銷，就是壞營銷，是求術無道的。
問題三：
瑞幸咖啡為什么此時要IPO，是計劃動作還是救贖之舉?
美國東部時間2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申請，以“LK”為代碼在美國納斯達克交易所尋求上市，計劃融資至多1億美元。我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計算到天，則每天平均虧損400萬，5月7號，瑞幸又把調整融資額到6個億美金。
新一代互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)立到上市，趣頭條用了2年3個月，拼多多用了2年10個月，陌陌用了3年4個月，如果瑞幸成功，將再一次刷新互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度紀錄�？墒�，回到我們前面的“問題二”，瑞幸并不是互聯(lián)網(wǎng)公司(原生和再生的互聯(lián)網(wǎng)公司)!
滴滴和Uber到現(xiàn)在還沒上市，其中戰(zhàn)略意圖之一即“養(yǎng)肥了再賣”，這樣對投資人更劃算，而瑞幸此局的底牌是什么呢?
揣測一下，高概率就是明修棧道、暗度陳倉，醉翁之意不在酒。瑞幸的操盤人很懂得一個道理，所謂“局勢”，局必須有勢。勢在，不可擋，勢走，一敗涂地。此次上市，與其說是IPO，不如說是PRO(Public relationship offerings)——昭告天下觀眾，瑞幸模式可行!
按照瑞幸的燒錢速度，完全不亞于當年共享單車之戰(zhàn)，繼續(xù)燒下去，怎么辦?進一步稀釋股權融資?在盈利狀況沒有得到改變、沒有清晰可預期的盈利可能的情況下，這種方式又能夠持續(xù)多久?
問題四：
瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠?
我在線下很多場合講，瑞幸高速發(fā)展過程中的一大亮點，在于界定對手。按照營銷中的競爭理論，對手決定了你的身價。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之舉，這在經(jīng)濟學里叫做“錨定效應”——錨定星巴克說事，講市場容量的故事，故事講多了，認知好像就變成了事實，但是瑞幸真的懂得星巴克么?
我的新書《增長五線》中提出企業(yè)增長有一條“成長底線”，星巴克沒有瑞幸“疾如風”“侵如火”，但是星巴克的增長戰(zhàn)略“靜如林”“穩(wěn)如山”——戰(zhàn)略高手布的局叫做“靜水深流”。星巴克的CEO舒爾茨反復說，客戶忠誠度是星巴克第一戰(zhàn)略。
一個刺激的數(shù)據(jù)是：僅2015年，星巴克銷售了50億美金的預付費卡，這個數(shù)據(jù)占到星巴克一年銷量的1/4，存留現(xiàn)金甚至超過了美國絕大部分銀行。穩(wěn)如泰山，增長之局才能可進可退，試問一下瑞幸的顧客忠誠度如何?當然瑞幸可以跳出來反對，說留存率還不錯(這個指標下個問題談)。但是在營銷理論中，忠誠可分為認知忠誠、情感忠誠、意向忠誠和行為忠誠四種，試問瑞幸是哪一種?
沒有情感和意向的忠誠，行為忠誠的刺激要素一旦停止，則馬上休克。
刀口切到這里，可能會有人反對說，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)+的咖啡。的確，瑞幸現(xiàn)在也不拿星巴克說事了。沒問題，我們再切進這個邏輯來看，瑞幸和滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)+的物種有可比性么?這個問題可以回看我們對問題二的解剖。而至于瑞幸要從錨定星巴克到再次變身企業(yè)定位的邏輯，我們可以直接去看問題六的解剖(可以跳讀啊!)。
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