又一家快時尚品牌將退出中國市場。
近日，美國快時尚品牌Forever 21宣布關(guān)閉線上、線下門店，有媒體稱Forever 21將在全國撤店�！吨袊髽I(yè)家》記者走訪發(fā)現(xiàn)，位于北京悠唐購物中心、王府井大街的Forever 21門店在以“2.5折”的力度清倉，其在深圳的唯一一家門店也已經(jīng)關(guān)閉。
雖然Forever 21還沒有聲明正式退出中國市場，但“促銷、清倉、關(guān)店”的消息讓人不得不猜測，這家來自美國的快時尚品牌會成為敗走中國市場的又一個案例。
Forever 21是美國本地的龍頭快時尚品牌。1984年，韓裔夫妻D(zhuǎn)o Won和Jin Sook Chang在加利福尼亞開了Forever 21的第一家門店，與后起的快時尚的定位不同，F(xiàn)orever 21起初聚焦兒童和青年群體，經(jīng)過5年的資本積累，1989年，F(xiàn)orever 21快速發(fā)展。
2007年，F(xiàn)orever 21全年營收突破10億美元，一躍成為美國本土最火的服裝品牌。2011年，F(xiàn)orever 21進(jìn)入中國，同步國內(nèi)的各大電商平臺，一時成為國內(nèi)快時尚的黑馬。
2012年8月，F(xiàn)orever 21曾在北京王府井商業(yè)街開出一家上下四層、近2500平方米的旗艦店，巨大的商標(biāo)牌下人潮涌動。但在而后3年， Forever 21卻一蹶不振，先后關(guān)閉了在華的200多家門店。
更多分析人士認(rèn)為，F(xiàn)orever 21在中國的受挫，更多是因為快時尚市場的飽和，反觀全球市場，Zara母公司Inditex的增長瓶頸已不是新問題。對于快時尚品牌而言，跑馬圈地的方法已不再奏效，整個行業(yè)已進(jìn)入到了殘酷的下半場。
“ZARA們”的飛奔十年
快時尚在中國市場曾經(jīng)有過高光時刻。
1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫ZARA的小服裝店。
而熟悉ZARA的人都知道，奧爾特加算是在服裝界開辟了一個“另類”。不管是在巴黎寸土寸金的歌劇院地帶，還是在曼哈頓的第五大道旁，LV、PRADA這些奢侈品大牌旁總能見到ZARA的身影，這幾乎成為了ZARA得以成長的最重要的營銷手段——依靠繁華地段的大門店進(jìn)行宣傳，售賣的卻是和隔壁奢侈品大牌類似的款式，當(dāng)然價格十分低廉。
縱使這種模式使ZARA深陷“抄襲”官司，但也成為了“快時尚”的起源，并數(shù)次將其締造者奧爾特加推到了全球首富的寶座。
2006年，ZARA在上海南京路開出第一家門店，這一事件也被更多業(yè)內(nèi)人士視作快時尚在中國市場發(fā)展的起點。短期內(nèi)，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、GAP等眾多品牌在中國一二線城市快速發(fā)展，當(dāng)然Forever 21也是其中之一。
在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，五年為快時尚發(fā)展的一個周期，當(dāng)時間軸進(jìn)入2011年，ZARA們也進(jìn)入了在中國市場的快速擴(kuò)張階段。睿意德營銷服務(wù)部總經(jīng)理姚寧告訴《中國企業(yè)家》記者，彼時，一線快時尚品牌的擴(kuò)張速度都維持在每年60%到70%左右，H&M甚至平均4天開出一家新店。
也正是在這一期間，以森馬、美特斯·邦威為代表的本土休閑品牌卻正在遭遇庫存危機。
森馬電商產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人邵飛春曾告訴《中國企業(yè)家》，2012年至2013年，森馬整體都處于“去庫存”的狀態(tài)，森馬電商以略高于公司成本的價格銷售過季產(chǎn)品，用較高的性價比迅速在天貓、京東等電商平臺積累了用戶群。
但不得不承認(rèn)的是，早期的“ZARA們”極少出現(xiàn)庫存的問題。服裝分析師馬崗在談及這一階段時曾表示，快時尚的櫥窗更大、更明亮，很多商場都會排隊搶著讓這些品牌入駐，起初，一個城市往往只有一兩家同品牌的快時尚門店。而也正是因為ZARA們的入華，讓國內(nèi)市場看到了另外一種更新穎的商業(yè)模式。
早前，森馬、美特斯邦威、李寧等本土品牌學(xué)習(xí)的都是耐克的“虛擬經(jīng)營”模式，即將產(chǎn)品的制造、分銷等業(yè)務(wù)外包，僅保留設(shè)計、技術(shù)等最關(guān)鍵的功能。而ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌則不同，運用的是SPA模式。
SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設(shè)計、制造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售形式，雖也將大部分業(yè)務(wù)外包，但下游銷售端卻多為自營。以ZARA為例，ZARA 90%的門店都為直營，對產(chǎn)品進(jìn)行一定程度的分類，時尚敏感度高的單品可以進(jìn)行快速翻單，在降低庫存壓力的同時，也可以對市場進(jìn)行快速反應(yīng)，確保了供應(yīng)鏈與消費者的緊密結(jié)合。
效率更高的經(jīng)營模式使得快時尚品牌在中國一二線城市快速攻城略地。僅在上海南京西路，800米內(nèi)就集合了近10家不同品牌的快時尚門店。
然而隨著市場的飽和，明亮櫥窗背后的快時尚品牌，也在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。
全行業(yè)腳步放緩
在諸多快時尚品牌飛速擴(kuò)張的背后，是房租、物流的成本逐年攀升，且同業(yè)之間的模仿也成為常態(tài)。
《文匯報》曾報道，為了更好的“引導(dǎo)”消費，一線快時尚品牌全年推出新品2.5萬款，每款新裝的平均設(shè)計時間僅為20分鐘。在更多消費者看來，去掉標(biāo)簽，不同品牌的服飾辨別度越來越低。
過去所積累的弊端，終于在短時間內(nèi)爆發(fā)了。
同樣以ZARA的情況作為分水嶺。
2017年2月，ZARA關(guān)閉位于杭州、中國區(qū)的最大的旗艦店，而這一事件也被諸多業(yè)內(nèi)分析師視作快時尚結(jié)束高速發(fā)展的節(jié)點;同年，C&A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店。
在全球業(yè)績連續(xù)七個季度走低后，GAP計劃關(guān)閉旗下近1/4的門店;MANGO的店鋪數(shù)量額已經(jīng)從最高峰時期的200多家減少到現(xiàn)在的50家左右。2018財年，ZARA母公司Inditex盈利增幅5年內(nèi)最低，凈利潤增長僅12%。
同年，H&M也深陷庫存危機，與早前本土品牌的原因相仿，“廉價的時尚”已無法滿足中國消費者的需求。公開資料顯示，從2018財年第一季起，H&M實體店銷量大幅度下滑;同年第三季度，H&M庫存近275億人民幣，占總銷售額的33.5%，超過了服裝企業(yè)30%健康庫存率的警戒線。
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