第二:找出有問題的加盟店,轉(zhuǎn)成直營或者聯(lián)營的模式,將品牌樹立起來,使得用戶的體驗(yàn)更好!
第三:尋求投資,走資本路線。最終引進(jìn)了英國的3i私募和普凱投資基金共2500萬美元。
可以說盧文兵做的這三件事為日后“小肥羊”的巔峰做出了最卓越的貢獻(xiàn)。
2008年6月12日“小肥羊”成功在香港上市,成為了名震四海的“中華火鍋第一股”!
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說到“小肥羊”的上市除了盧文兵以外,還有一個人做出了偉大的貢獻(xiàn),那就是“小肥羊”的首席運(yùn)營官楊耀強(qiáng)。
楊耀強(qiáng)是當(dāng)時(shí)盧文兵找來的出資方3i集團(tuán)幫“小肥羊”從肯德基挖來的職業(yè)經(jīng)理人。楊耀強(qiáng)本是肯德基香港行政總裁,在3i集團(tuán)的推薦下去了“小肥羊”。“小肥羊”能成功上市楊耀強(qiáng)的功勞也是最大的。
所以上市后張鋼對楊耀強(qiáng)極為信任,幾乎把所有的權(quán)力都放給了楊耀強(qiáng)。
因?yàn)閺堜撘恢庇袀愿望就是把“小肥羊”做成美國的肯德基、麥當(dāng)勞一樣的世界連鎖餐飲,因此上市后便一直在海外市場考察,以國內(nèi)的管理都基本的交給了楊耀強(qiáng)。
楊耀強(qiáng)接手國內(nèi)業(yè)務(wù)后一心想提升“小肥羊”的品牌形象,因此提出了加大加盟成本的策略,使得“小肥羊”的加盟費(fèi)用越來越高。
然而作為職業(yè)經(jīng)理人的楊耀強(qiáng)在管理方式上比較強(qiáng)硬,因此和加盟者的關(guān)系越來越僵化。加之后面這些高成本的加盟店還出現(xiàn)了虧損的方式,更是加劇了兩者之間的矛盾。
最終在股價(jià)的壓力下,張鋼還是站在了管理團(tuán)隊(duì)這邊,楊耀強(qiáng)也因此離開了“小肥羊”。但自那之后,”小肥羊“的生意也開始逐漸出現(xiàn)問題,生意下滑的很厲害。
就在此時(shí)3i集團(tuán)和普凱兩家出資方眼看股價(jià)形式不好,便將手中的全部股份都賣給了百勝。
百勝進(jìn)來后張鋼因?yàn)橹浪鼈兊膶?shí)力,因此覺得在百勝的幫助下”小肥羊“有望成為第二個必勝客,因此說服了很多管理層將手中的股份賣給百勝,稱百勝進(jìn)來后”小肥羊“股價(jià)會大漲。
也是因此,百勝成為了”小肥羊“的第二大股東!而此消息一出,”小肥羊“的股價(jià)果真就上漲了15%!
但誰也沒有想到強(qiáng)勢的百勝進(jìn)來以后卻是起到了反作用。
百勝對于火鍋業(yè)務(wù)并不熟悉,對中國市場也不夠了解,但進(jìn)入團(tuán)隊(duì)以后卻十分的強(qiáng)勢,處處滯壓張鋼的控制權(quán)。也是因此,雙方的矛盾一次又一次的激化了。
最終張鋼還是妥協(xié)了,他認(rèn)為百勝至少不是浪得虛名,如果能把“小肥羊”做成第二個必勝客也值了,于是便和自己的管理團(tuán)隊(duì)減持了大部分的股權(quán),將“小肥羊”的控制權(quán)交了出去。
2012年百勝以46億港元現(xiàn)金收購了“小肥羊”所有的股份,并宣布了退市私有化的方案,因此張鋼的整個團(tuán)隊(duì)也被資本踢出了局!
誰想到退市后的“小肥羊”在百勝的帶領(lǐng)下一日不如一日,迅速陷入了關(guān)店潮,吃的人也越來越少了,曾今的傳奇餐飲就此落幕。
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對于“小肥羊”的失敗更多人歸結(jié)于張鋼的急功近利導(dǎo)致自己最終被踢出局。
但以客觀的角度來看,這都是那個時(shí)代企業(yè)家將企業(yè)從小做大過程中所經(jīng)歷的無奈。對于像張鋼這樣的企業(yè)家來說,他們對于資本的認(rèn)知太少了,在國內(nèi)也沒有太多的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)。
而當(dāng)團(tuán)隊(duì)足夠大,還要和市場競爭的時(shí)候,他曾今的那套“義氣”管理法已經(jīng)失去了價(jià)值,因此他想依靠“百勝”這樣的大資本方也是無奈之舉。
所以還是那句話“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”,一家公司能否做大的關(guān)鍵因素還是在于“標(biāo)準(zhǔn)化”,如今蒸蒸日上的“海底撈”就是最好的印證!
商場如戰(zhàn)場,在這個多變的時(shí)代下,一步錯步步錯。在餐飲行業(yè)這個準(zhǔn)入門檻極低的行業(yè),只有做到“標(biāo)準(zhǔn)化”才能使一個企業(yè)活得更長、更久!
如今包頭市烏蘭道旁的第一家“小肥羊”門店的牌匾依舊懸掛在那里。但門店卻已另作他用,據(jù)說張鋼每次路過那樣,都一言不發(fā),然后長嘆一聲,轉(zhuǎn)身默默的離去。
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